医生集团3.0时代会出现大量Medical Mall 独家专访王俊

摘要:川派医生集团主做疼痛专科。王俊发现,疼痛的特点是口碑的力量非常强大。用心治好一个病人,就能带来一群病人。


医生集团是航空公司,医院是机场。如果机场可以自由选择航空公司,航空公司也可以自由选择机场,这才能形成一个良性循环。

文丨艾薇

如果从2016年12月31日宣布成立算起,川派医生集团是个 “还没满周岁的娃娃”。

但这个年轻的“新生命”似乎格外受到资本市场的青睐, 9个月大时就拿到了千万元级别的pre-A轮投资。

接受《四百味》专访时,创始人兼CEO王俊又透露了一个“秘密”:目前川派A轮融资已经到了与投资方商谈细节的阶段。

「躲不过的浪」

98年刚刚步入军营,参加抗洪救灾

出来创业前,王俊是成都军区总医院神经内科的一位医生,和大多数临床医生一样,每天忙于做各种手术,以及医院的一堆琐事。

萌生离开体制内医院的念头,用王俊的话说,是因为两件事。

“有一次我父亲生病了,住在我们医院。当时正赶上我最忙的时候,根本没有时间照顾他,我后来一直反思,在自己的医院,竟然顾不上过去看看自己的老父亲。” 

“我一直觉得医生收入还不错,也挺知足的。可是等到我后来遇到一件事,需要用一笔钱的时候,才惊觉:毕业这么多年,一直努力工作,却和身边的同学差距越来越大。”

一方面时间被工作全部占据,另一方面却没有带来足够的财富。王俊困惑了。

事实上,早在学生时代,王俊就是个很能“折腾”的创业青年。大学期间,带着弟弟在学校里做餐馆,卖新疆大盘鸡,挣到了9.2万元。研究生期间,和一帮学生投了30万,做互联网创业,结果做出了2000多万的业务。

“我当时可是跟饿了么和美团外卖打过仗的人,你知道被他们碾压是一种什么感觉吗?可问题是,我当时活下来了,还挣到了钱。”

一向不缺乏“搞钱”能力的王俊,却饱尝着时间和经济的双重窘迫,他借着军队改革的“临门一脚”,自告奋勇地先出来了。

军改命令下来,要裁30万人。很多人不想动,觉得体制内很稳定,是军人,又是医生,各方面都好。从形势看,最先被裁撤的应该是“一老一小”两头,而像王俊这种年轻力壮的中间层被留下的可能性很大。

“如果我走了,一来可以多留一个名额给科里不想走的兄弟,二来我已经做了很多准备,我走,可能会比其他人走要更好一些。”

如今已经走出来的王俊再回过头去看,丝毫没有后悔自己选择的路。那么本来不想走的,想往后躲一躲的人,现在才发现谁也躲不过去。

“即便是自己不主动走这一步,最后也是会被整个大的改革浪潮淹没。主动拥抱变化和被动等待结果,这两种选择天差地别。”王俊感慨。

「找对人,花对钱」 

2008年5月12日抗震救灾第一时间病人转移找帐篷

从下定决心离开体制,自己创业的那一刻,王俊就开始以急行军的姿态,全速前进。

2016年12月27日,王俊签完字,正式办妥离开军队的手续。

三天后,王俊召开了名为“岁月未来,梦想正好”的主题发布会,宣布自己告别军旅,成立川派医生集团。

2017年2月27日,川派医生集团正式入驻第一家医院;又过了不到两个月,川派医生集团实现了对入驻医院的重组,控股90%,并获得了10年的经营权。

2017年5月30日,医院的社保审批文件下达,王俊的团队全哭了。

“我们之所以发展的这么快,关键原因就在于团队打造。”王俊告诉《四百味》,他打造团队,有两条黄金法则:一是找对人,二是花对钱。

找对人。在合作伙伴的选择上,王俊看中的是互补。他的几个合伙人,有擅长做线上的,也有擅长做线下的,有懂资本市场的,还有精通公关的。

“就好像拼图一样,每个人要各有擅长的领域。不是说心血来潮,头脑一发热大家就一起干,就成合伙人了。没那么简单,这比结婚还难。”王俊说,团队成员之间必须要彼此容忍,夫妻间不能忍可能会离婚,一个团队如果不能包容彼此,就散了。

花对钱。王俊从最开始就把股权配比的事想明白了。他对待股份的逻辑是,早期不值钱的时候坚决不让,等到逐渐值钱了,开始转让给新进者。有趣的是,转让的这部分,全部从王俊自己的股份里拿。

这样一来,团队内部就不会因为股权问题产生内耗,新进者也能更加紧密地向创始团队靠拢。

“股份不值钱的时候,我给你20%都没用。但等到值钱的时候,让出0.1%都是天大的情分,因为有多少人想拿钱进来我都不给。这个前提是我一定要把公司做到值钱。”

摆在王俊面前的,其实是一个悖论:早期给股份,别人不认;后期给,别人才觉得有价值。但这中间横亘着一条巨大的鸿沟,必须要跳过去才行。

“我现在就在拼命的跳这道沟,能跳过才算。”不到一年的时间,王俊的股份已经从81%让到了60%。

「把困难打穿」 

2009年央视走进科学纪录片

如果要认真去讨论医生集团创业的艰难,面对的各种人才、团队、市场和资本的坑,相信任何一家医生集团创始人的肚子里都有几箩筐的话要说。

王俊则更多的把这些困难归结为“共性问题”。既然所有创业的医生团队都要面对,那么想太多也没用,就是朝着目标不断向前冲,去实实在在地做事情。

很多人在问病源从哪儿来?在王俊看来,这其中有IP的作用。但即便是IP医生,拥有病源和病源实际到院还存在差距。病源到院和是不是真的能服务好他们,这中间也存在差距。

“如果说有IP代表着60分,我们要做的就是把服务做到90分,追求极致。”

川派医生集团,主做疼痛专科。在打市场的过程中,王俊发现,疼痛的特点是,口碑的力量非常强大。用心治好了一个病人,能带来一群病人。

王俊团队现在每天坚持发一个实用的科普小贴士,每天十几个字,但风雨无阻,每天坚持在做。

“我们做事喜欢专注于一个点,就像军人狙击一样,去把目标打穿,把困难打穿,打掉。”总喜欢用军队作战来打比方的王俊,深信把事情做到极致,事关生死存亡。

把事情做极致,每天的小科普做好了,在病源获取信息的渠道中,川派就有可能会为人所知,这是第一步;

第二步,病源逐渐靠拢,和川派真正产生合作关系;

第三步,依然要靠极致的服务,让患者满意,最终使其成为具有忠诚度的粉丝。

这是王俊心中,所有医生集团创业绕不开的“三部曲”。

对于创业的目标,王俊则显得淡定很多。虽然他的步子一直很大,却没有因为对成功的迫切而淹没自己的理性。

我最相信的两个东西:自然和科学。别人用三年做到的事,我用三个月就要做到?那是不可能的,心中需要有这个认知,有些东西是需要跟随时间去走,靠规律去推动的。”

王俊对《四百味》表示,川派医生集团的创始人核心团队,内心并无焦虑。但是对于一些从公立医院出来的专家们,就一定要为自己“解惑”。民营医院至少需要三年左右的周期,才可能达到像公立医院一样:不愁病源,病人都尊重医生。

“我特别认同联合丽格郭树忠院长的从业态度,这么一个大V,离开体制后他提出要从零开始,一步一步来。这样的人就是在很短的时间内解答了自己心中的‘惑’,把自己先做一个清空,再整装上阵,就容易成功。”

「医生集团的3.0时代」

2016年医生集团起航的晚宴,给自己18年的军旅画句号

王俊是个很爱用比喻的人。

他很喜欢打的一个比喻是:医生集团是航空公司,医院是机场。如果机场可以自由选择航空公司,航空公司也可以自由选择机场,才能形成一个良性循环。

在王俊看来,医生集团在与各种社会资本多方合作的过程中,是否要掌握控股权,不能一概而论。

“事实上谁来控股并不重要,不管是资方的人,还是传统地产的人,亦或是医生集团的创始人,重要的是这个老大,他自身是否具备控股的基因,有没有能力驾驭这艘大船乘风破浪。”

不管谁来控股,王俊认为其能力与格局都要是更高一筹的,并且合作方之间要保持着价值观的统一,否则就会出乱子。

“老天给你的礼物,给你的基因,适合啥你干啥,不是说一概而论,医生集团创始人就必须要掌权,不是这样子的。就是说你屁股决定脑袋,你坐在那个位置的时候,脑袋能不能匹配对应的知识量,不能匹配的时候,你要累死。”

除了医生集团与合作方之间的融合共生,由于当下医生集团主要走的都是专科模式,相较以往的公立三甲医院之间,医生集团间的交流与合作也正在变得更加快捷和方便。

在王俊的概念里,当医生集团发展到了更为成熟的3.0时代,就会大量出现Medical Mall这样的业态。

目前从医生集团角度来看,不管是资金实力,还是对接行政的效力,以及多方面资源整合的能力,都是不具备自己去做Medical Mall的基因的。但是已经有人开始做了,像是美年大健康、万达,都在酝酿着Mall的业态,这种业态投资都在百亿以上。

“在我看来,这种业态也许和王府井差不多。可能到时思俊在三楼,冬雷在四楼,我们川派在五楼,当这样一种业态出现的时候,才是医疗行业的一股清流。”王俊说。

「对话王俊:我不是裸泳者」

《四百味》:有人把医生集团比喻成大海上的裸泳者,你怎么看?

王俊:我不是裸泳者。我已经打过“淮海战役”了,再打这些小战役太轻松了。我在研究生期间,曾经带着队伍跟饿了么和美团外卖打过仗,被他们碾压了两年半,我的队伍还活着。曾经克强总理在讲草根创业话题时,配了15秒的内容,说的就是我曾经在研究生经历过的事。

你还会觉得我在大海里面无依无靠吗?对我来说,它都有根儿。因为我能找到活着的办法,这个是没有任何问题的。

《四百味》:是什么样的原因让川派医生集团发展这么快?

王俊:最大的长板,是因为团队打造的好。全国这么多所谓的医生集团,单论团队执行力这块,前三位中一定有我们团队。首先,我们是军人,军人是最会打造队伍的。其次,头狼的基因一定能吸引到更多优秀的人。合伙人必须强强联合。再者,我的团队是互补型的,大家各有所长,彼此包容。

《四百味》:你们川派目前发展现状和战略部署是怎样的?

王俊:最初只有3个人,现在加上医生,护士,技师,医院的管理人员,后勤人员,运营人员等,我们全职人员已经有107人了。控股了一家医院,完成了pre-A,A轮正在谈。

目前主要还是在川渝地区生根,把医院做踏实,目前我们主要是做了这几个病种:癌性疼痛,三叉神经痛等神经病理性疼痛和颈肩腰腿痛。

《四百味》:如何定义你自己?

王俊:创业该走的坑,遇到过不少了,现在的我是一个冷静而快速的狙击手。


本文为 乐虎商业评论()原创作品,作者: 四百味,责编:孙鸣曦。欢迎转载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表乐虎商业评论观点。

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