<![CDATA[乐虎商业评论]]>pintu360.com/image/logo_i.png乐虎商业评论Wed, 18 Oct 2017 22:44:44 +0800<![CDATA[想要打造百年品牌的胡润百富,公信力为何越来越差?]]>

近日胡润百富榜闹出了不小的动静,许家印荣登榜首、马化腾和马云颠倒位置、去年首富王健林跌落第五,除此之外,绯闻男友陈磊、期货大佬葛卫东等人相继曝光度大增,再次成为引爆朋友圈的话题。 

不过这些显然都没有阿里人和胡润百富之间的互撕来得热闹。先是彭蕾在微博中评价称这是“抽风榜”,后来支付宝公众号也发布文章《我是陈亮,我真的没有34个亿》,对榜单进行质疑,陈亮更是直言“直播铁锅炖自己。” 

虽然目前胡润已经对此进行了回应,称蚂蚁金服诸位上榜人士的财富是按蚂蚁金服市值估算而来,均为公开资料,但是一个副总裁的身价比逍遥子高出那么多,这本身就有些不合理,也难怪阿里人急于撇清。 

当然事实如何其实很难得知,只是有一点可以确认,这件事令舆论对榜单的质疑再次公开化,一个把富豪排名做成生意的企业,又如何能保证中立性?它本身的社会角色到底是一个媒体人,还是一个公司,又或者是一个营销主体? 

对百富榜的质疑为何会长期存在? 

国人素来喜欢这种公开性的榜单文化,从历史故事或传说中衍生的四大美女、才子,到水浒传的一百零八将,再到金庸小说的南帝北丐、东邪西毒和中神通,无论有没有确切性排名,似乎都显示出一派煞有介事的气势,一般吃瓜群众也看得津津乐道。 

所以到了商业社会,各种排行榜就更成了市场需求、生活娱乐的一部分,但唯一的区别在于,未经商业过滤的榜单,通常按照一套系统的内在逻辑或观念制定,自然具有很强的中立性和可信度。但像胡润这样将富豪排名做成一种生意的模式,不可避免地会产生诸多质疑或非议。 

就像这次蚂蚁金服系高管集体吐槽百富榜,虽然事情的真相也有可能只是这群富豪实在不想财富外露,但显然是胡润榜单承担了更多的责任和骂名。这主要是因为此前的诸多事件已经严重损伤了胡润这一品牌的公信力,也暴露了榜单的一些根本性问题,甚至有些也牵扯到方向性的失误。 

在百富榜还没不像如今备受质疑之时,其实就已经开始出现一些端倪。早在十几年前的“观澜湖2004胡润百富榜”中,黄光裕“高中状元”,而陈天桥财富屈居第二。但此前一周,盛大在纳斯达克的股价已升到28.53美元,按此计算,陈天桥拥有的股票市值已经超过黄光裕,显然陈天桥才是真正的首富。 

当时胡润回应的是,此次百富榜是一个月前的统计数据,那时盛大股价还没有这么高。虽然这解释合情合理,但盛大股价上涨持续一个星期之久,百富榜并没有在公布前予以纠正,这没法不令人质疑胡润对数据统计的客观态度,尤其是这种公开性信息还恰恰是胡润榜单统计的最重要来源。 

再比如给胡润榜单准确性造成致命打击的严介和事件,不仅使其荣升为“杀猪榜”,而且还一不小心暴露了和福布斯这个死对头的差距,实在是伤及“颜面”。 

商业化和公正性的矛盾,对榜单这种特定产物来讲,确实是一个难解的谜题,但从一个商业公司的角度出发,胡润百富的前景规划也可能正在走向某种误区。一方面,巧立名目的垂直榜单实则对核心业务构成了一定程度的冲击,尤其是这种大大小小企业都能上榜带来的廉价感,只会削弱胡润品牌的权威性。 

另一方面,胡润个人形象和榜单直接挂钩,近年来关于他游走在各大楼盘、商业活动的消息此起彼伏,甚至还有荣誉校长这种职称加身。这意味着,他本人身上的商业符号明显加重,对一个可以勉强算是以数据为生的公司来讲,不见得是好事。 

正如吴晓波在《激荡三十年》里评价的那样:对财富的追逐和关注,使排行榜倍受瞩目,而原始积累的灰色、排名的不科学乃至相当多人的仇富情结,则造成了观念及商业运作层面的混乱。 

商业化正在让富豪榜沦为土豪的游戏 

从百富榜一开始在福布斯杂志上刊登,胡润就一直没有从争议和质疑的漩涡中挣脱,直至现在,其公信力也只是在外界各种因素的作用下不断被削弱,丝毫没有提升的迹象。如此一来,消费市场是不是会逐渐丧失对排行榜的追捧呢? 

这个问题可以从受众群体和存在价值两个角度来看,前者的需求代表着市场的需求,而后者关系到排行榜的影响力,这是胡润榜单立足的两个最重要因素。 

对于每年的百富榜,其实可以用一句话来形容:行外人看热闹,行内人看门道。如果要进一步细分的话,大体上也可以认定为行外人就是没有上榜的绝大多数,而行内人就是榜上有名的稀有少数。 

这两者的区别在于,百富榜的舆论造势很大程度上是由前者完成,但真正的利益来源是后者,他们才是这场游戏的参与者。也正是这个原因,虽然外界舆论一直对榜单的公正性“不依不饶”,但最终决定胡润百富榜能否长久进行下去的,还是这部分少数人。 

比如胡润公司最大的营收项目—赞助商。按照惯用方式,胡润发布榜单时会搞一个发布会,邀请他的“富豪朋友”过来捧场,富豪们登场以后,赞助商就能获得合作的机会,这是约定成俗的套路。再加上现场的很多媒体,赞助商品牌也会获得更大范围的传播。 

而针对富豪,胡润赚钱的方法则有些隐晦,有业内人士认为其最遭受诟病的地方,就是消榜和上榜所产生的金钱交易。有坊间传闻,云南某地有个高干子弟,行踪低调,但不小心上了某富豪榜的榜单,为了隐形,他花了近30万“下榜”。虽然这很可能是以讹传讹,但这种消息频繁传出,足以说明了一些问题。 

当然,胡润对“消榜”所承担的风险倒是不大,但是给钱上榜这种操作才是消耗榜单价值的关键,尤其是牵扯到一些深层次的合作。 

据悉,胡润百富持股80%的上海润百富商务咨询公司,另外20%的股份由杭州胡润汉鼎投资管理有限公司持有,后者控股股东为王麒诚、吴艳夫妇,这两人恰好位居胡润2016年《80后白手起家富豪榜》的榜首。尤其值得注意的是,这对夫妇皆是榜单发布之后,才开始频繁活跃于各种公开场所,这不免令人浮想联翩。 

这就说明一旦将名不副实的富豪推上榜单,也有可能会给谋求合作的赞助商带来一种错误信号,如果未来达成的合作出了严重问题,胡润榜单的可信度将会在核心的受众群体中大打折扣,这才是最致命的。 

胡润百富有其价值,但公信力需要重塑 

2000年胡润百富榜首次公布时一鸣惊人,很大程度上和新世纪之初的社会环境有关。一方面欧美国家对中国的重视程度远不像现在这样不可或缺,另一方面,国人的财富观还停留在原始阶段,贫富差距也没有上升到社会问题。此时这个富人榜的公开化,等同于面向全世界揭开了中国富人阶层的面纱,于公于私,都起到了正面效应。 

而时至今日,这种社会意义还存留几何? 

一则,胡润榜单影响力所辐射的范围其实正在逐渐缩小。我们可以看到,新世纪初富人榜可以为我国对外吸引投资做出积极的宣传作用,而现在胡润榜单渐趋转为为地方招商引资服务。比如稍微争议比较小的子榜单,有许多是和城市合作,以广告置换等形式吸引胡润制作当地榜单,或将榜单发布地设置在当地。 

二则,窥探富豪群体的财富状况、吸引普通大众的关注,是百富榜能在舆论中形成影响力的关键,但这个目标只有在信息不透明、公开度不高的情况下,才具备更高的价值。这点可以比较香港和内地,前者虽然率先发展、早于内地集聚了不少财富,但到现在也没催生出像胡润这样的富豪榜,主要原因在于香港市场的信息透明度更高,富豪本身对公众来讲也没有那么多的神秘感。 

而如今我国信息公开化、透明化的程度随着互联网逐渐深入,虽然步伐还较为缓慢,但未来探究富豪阶层情况的渠道或信息可能变得更多,届时胡润各种榜单的价值估计也要缩水。 

当然,社会价值不是胡润这门生意所关注的重点,只要有富豪捧场,这碗饭基本上就不会砸手里,尤其是在这个讲究人脉的关系社会,胡润多次凭此度过难关。2002年胡润和福布斯决裂后,外界很多人以为他会就此沉沦,但2003年胡润在自己举办的企业家高峰会上,意外地请来了英国首相布莱尔和富豪榜上20%的企业家,从此奠定了在这个行内的地位。 

人脉是商业竞争中价值最高的隐性财富,也极易创造商业利益,对胡润来说也是如此。虽然很难详细了解他掌握的商业资源到底有多少,但从发布会和各种举办晚会的阵容推测,胡润在富豪和赞助商之间的角色扮演得还是不错。而且他旗下的俱乐部也正在利用现有的商业联系,产生新的价值。 

不过不容忽视的一点是,胡润建立的人脉关系可能并不稳固,一旦榜单因为公信力受损丧失现有的商业价值,恐怕没有几个富豪会再来光顾这种活动。 

胡润曾不止一次提及,要把榜单经济做成百年生意,然而没有公正、中立的内核,胡润百富榜也不过是公众茶余饭后的闲谈,亦或是富豪亮相的一场作秀罢了。 



作者:歪道道

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/a38079.html/a38079.htmlWed, 18 Oct 2017 21:16:00 +0800歪道道
<![CDATA[华为碾压苹果,中兴却连魅族都比不上]]>

这两天华为新款年度大屏旗舰Mate10 发布,全球宣传势头正猛,国内各路水军粉丝掐架也是热热闹闹新闻不断。一派进取有为、行业焦点的派头。与此同时,人们却忽略了一个从华为诞生以来,一直纠葛不断的竞争对手——中兴。

而中兴旗下的智能手机品牌Nubia,其实在华为前几天刚刚发布了自家的新品旗舰——Z17S,以及一款中端产品Z17miniS。

虽然中兴Nubia新品顶着长久积累下的无边框全面屏技术,但毫不意外的被华为的声势掩盖掉了。即便昨天晚上中兴又在国外发布了一款折叠双屏手机——中兴天机Axon M,也只能勉强赶上华为手机新闻的版面。

中兴的手机业务也让人看得云里雾里,发展了已经二十年,有渠道、供应链、技术等全方位的优势,可就是一副扶不上墙的面相。按联想柳传志的说法,就是“工技贸”不均衡,在“贸”上不作为。

从2004年开始,忙了十几年交班退休的侯为贵,看到这样的结果这头扛了半辈子的老牛也不得不在2016年正式离休前,对自己亲手提拔起来接班人挨个削藩。

在华为狼面前,中兴这头牛显得没有任何进取心

其实中兴做的已经非常不错了,从1985年成立到现在,不仅克服了国内复杂的市场环境,还接连躲过了2000、2009两波通讯行业寒冬,现在新的2017通讯业寒冬,中兴也应付得游刃有余。

在巨龙、大唐两个同侪倒下没落的背景下,中兴能成长成一个1000亿市值的国际大拿,怎么看都是一个皆大欢喜的事。

可是万事都怕对比,人比人该死货比货该扔。看看中兴的老对手华为!倡导狼性的华为业绩连年飘红,不说老本行通讯设备业务上两者相差数十倍的体量,就连手机业务华为都攻城略地已经拿下全球市场份额的11.3%,马上就要吊打苹果碾压三星了。而起步更早的中兴手机呢?相比起来,感觉中兴就像是一个彻头彻尾失败的公司。

而今天小新要说的手机业务,中兴也真的是一手好牌打得稀烂。

最直观的感受就是:国内手机圈这几年早已经是鸡飞狗跳沸沸扬扬,中兴则显得不痛不痒冷淡很多,一副不入流的品相。要知道中兴可是前国产手机领头羊!以前长期排在国产品牌第一的位置。

与整个智能手机市场群英争霸相比,中兴的这种冷淡已经到了双耳不闻窗外事的地步,中兴高管对待市场那种闲庭信步的态度,完全感受不出任何他们对待市场竞争的紧迫感,一直兀自踱步向前。

不过即便如此,中兴手机的全球销量也接连几年稳定在5000万台上下(包括ZTE、Nubia及全球各渠道的功能手机智能手机),连着5年的时间排名美国智能手机销量排行榜第四位。

所以这也是一个不可小瞧的主。跟HTC那种大起大落相比,日子过得也到稳定踏实。

但转眼看中兴手机在国内的地位,就实在堪忧了。从2013年到现在,中兴手机国内销量一直稳定在1500万台左右,高峰期一度接近3000万台。还不如现在的魅族!

而2015年开始决定精简产品线、抛弃低端市场以后,销量就急速下滑。中兴原本学习三星建立起来机海战术也被放弃,曾经为中兴手机立下汗马功劳的Grand S/Memo系列产品,说砍就砍了,这可是曾为中兴带来大量粉丝的“国の母手机”。而随后为了推行高端战略,中兴研发的摄影技术、无边框技术,推出天机商务手机系列还没金立造出的动静大。

同时,在全力实施新规划的2016年,中兴手机国内市场销量不足1000万台。这跟曾经远远落后于自己的华为相比,差了将近一个量级。

整个中兴还在2012、2013以及去年的2016年遭遇大规模亏损。2016年中兴1000亿的市值还被业界笑称为:为了欢送创始人侯为贵而刷出的成绩。

中兴这样起起伏伏的发展史,直接显现出这个公司在市场上的被动地位。当然有人也可以解读为:这家上市公司老实本分,“孺子牛”文化深入骨髓,不会用各种手段去粉饰自己的业绩。

但无论如何掩盖不住的是,中兴的进取心确实不怎么样。

中兴手机的黄金年代

1998年开始研发销售自有品牌手机的中兴,行业资历深厚,主业从事电信设备技术,手机终端作为副业也一并经历了中国手机行业这么多年的发展史。从小灵通到和弦MP3手机,从山寨机时代一头转向商务机,国际化出海、供应链大战等等,国内手机市场的风风雨雨大小事都经历过,而智能手机、互联网手机也不过是近五年的事。

这么多年,手机行业起起落落,夏新波导骤起骤落、Sony爱立信Nokia摩托罗拉纷纷退场,无论中兴手机曾经是否做到国产厂商第一中国第二,中兴一直都是那种“闷声发大财”的代表。能坚持这么多年,不得不说中兴还是很有能耐。

而中兴能走到今天,其手机业务功不可没。2000年全球电信寒冬的时候,中兴靠着最早布局小灵通手机及电信设备赚得盆满钵满,成功在国内电信设备商中抢先半个身位。同时也将自己押注CDMA技术错失的市场机会补了回来。

要知道当时的大唐,因为眼红华为豪赌WCDMA技术,也学着全面押注TD技术,现在已经沦为了二线电信设备商。同时发现手机市场这块蛋糕的华为,到2004年才正式推出自家的手机终端产品,并且一直走的是ODM代工的路子。

尝到甜头的中兴立马成立了终端事业部,2003年时中兴的手机业务销售额达到48.2亿元,当年据说整个小灵通业务(包含电信设备)达到了120亿元,连着3年占中兴总收入的50%。可是当时小灵通业务已经开始展现颓势,国家有意封杀小灵通,各大电信运营商已经停止采购小灵通设备。

2004年,中兴转头大力发展手机业务,邀请人气正旺的李连杰作为手机代言人。

再跟着,中国电信运营商重新整合分家,移动、联通、电信三巨头局面坐实。中兴靠着在CDMA技术上的先发优势,与靠CDMA技术起家的高通合作更加紧密,背靠高通的中兴几乎承包了所有电信合约机。

而现在的高通大家都熟悉了,高通现在靠着自己一家之力承包了整个Android高端智能手机的全新技术芯片解决方案研发。每年Android手机的全新高端功能都需要高通的一手扶持,各家手机厂商才能搞定。而中兴早在十年前就与高通有这样核心的合作关系。2010年,中兴手机的设计研发能力基本上就赶上了国际一线水准。

可是即便中兴跟高通有这样密切的关系,中兴手机还是没能像想象中爆发成长。究其原因,还是因为中兴太慢了!

2010~2013年,中兴手机与华为手机在国内各大渠道贴身肉搏,中兴的blade系列入门机型跟华为多款混乱的机型型号相比,明显在设计做工配置上高出一个档次,中兴的品牌形象在那个时期更有优势。在2014年中兴手机最高峰时期,中兴手机全球销量第一个超过1亿部。

只想玩票的中兴,让小米抢走了核心供应链

可是2011年底,小米窜了出来发布了小米1。中兴真正的竞争对手出现了!

小米手机与中兴手机并不是在市场渠道上产生直接竞争,而是小米靠着雷军攒出来的创始团队,成功说服了高通,不仅拿来了高通的投资,还从高通手中要到了优势的技术合作、供应链支持配合。而原本这些资源在中国市场,都是中兴的。

对这一问题最直接的佐证就是:小米手机因为专利问题,一直未能开拓的海外市场,中兴手机则没有受到什么影响。

所以,中兴会成为国内第一个玩互联网手机的传统品牌。中兴旗下的Nubia互联网品牌,在2012年底就成立了。而华为联想这些还要再等上半年甚至两年的时间才反应过来。

但是中兴在市场渠道运营上,玩票试水的性质居多。中兴一心想着问渠道方多要资源,而不是靠专业的市场运作来吸引用户,然后与渠道形成合力来打开市场。至今中兴手机都是这一态度,为此中兴还通过资本运作,来保障渠道优势。

2015年底,苏宁旗下苏宁润东以19.3亿元注资中兴旗下Nubia,占股33%。中兴意图用这种变卖股权的方式,抓住苏宁这个渠道商。但近两年的销售状况,狠狠的打了中兴一个大嘴巴子。

中兴Nubia因此不满,在2016年双十一期间,Nubia选择将自家的新款产品放在苏宁竞争对手——京东平台上独家发售。苏宁背后的阿里直接不愿意了,天猫手机负责人直接在微博上点名骂Nubia。

今年7月底,中兴又出售10.1%的股权给南昌高新新产业投资有限公司,此举一来美化今年中兴营收,二来稳定供应链渠道。

而在刚刚过去的Nubia Z17S旗舰新品发布会后,Nubia总经理倪飞表示:过去Nubia产品在渠道控制上做的不合理,线上渠道发布的新品,到了线下加价严重影响出货,今年针对这一问题专门推出了线下版本。

原来折腾了5年,中兴手机连线上线下渠道冲突都还没处理好,这还想做好市场?

高管各自为战,中兴并不适合做消费市场

中兴手机现在的状态就是比上不足比下有余,供应链资源雄厚、手握全球优质运营商渠道。可是想让中兴成长为国际一线手机厂商,已经错失多次机会的中兴告诉我们这事基本不可能。

这里边有管理的原因,也有公司基因的原因,还有技术研发、设计服务、宣传营销各方面的原因。不过核心原因还是因为:中兴是一个做B2B业务公司,十分看重技术服务、渠道合作,让他做toC业务实在是为难。

这两年中兴也是这样,虽然从2012年就开始大喊要拿下B2C,但还是一心只做渠道,根本不管宣传营销。近两年好不容易重视了一下互联网营销,也都是“三天打鱼两天晒网”、有事的时候洒洒水完事。

中兴完全是一家企业服务公司,让他好好研发技术拿下客户渠道还行,中兴根本做不到联想那种“工技贸”排兵布阵的玩法,或者说侯为贵也不愿意学得跟柳传志一样,侯为贵不是那种抛头露面出风头的人。虽然中兴、联想都在2000年中国企业的出海潮中,拔得了各自领域中的头筹,也都深谙各地市场渠道商会资源的运营。但中兴根本没有联想那种toC企业必备的长期宣传规划。

B2B渠道因为技术发展周期限制,虽然赚钱的时候白花花的银子挡都挡不住,但市场需求一断,过冬的日子是真难熬。近两年5G技术发展应用过于缓慢,连阿尔卡特朗讯这样的大牌都赶紧跟竞争对手Nokia合并了事,业内甚至还在打赌Nokia什么时候跟爱立信合并。更不用说前两年3G、4G标准争夺期,死掉了一批电信设备商。

核心业务市场如此,也难怪中兴手机有这么多起伏。

而对比一直做B2C市场的联想,向来出手都是大开大合,讲究大方向大布局,上来就拿钱砸玩收购。IBM、摩托罗拉说买就买了。这事放在中兴身上,新手机发布连个15s的广告片都不舍得拍,营销推广部门永远处于被牺牲状态,怎么可能玩得了B2C?

“听天由命”的中兴,做不来联想那种大手大脚做宣传的风气。因为中兴的人根本不懂得一次宣传推广对应带来的合理效益有多少。

当然,大家也不用奢望中兴可以像小米一样不精简中低端产品就能挽回局势。中兴这种有自己完整供应链、严重依赖电信运营商渠道的品牌,如果在2015、2016年不能及时砍下中低端产品,今年的下场将会跟联想一样——积压大量低端库存产生巨额亏损。

同样是做电信设备商、运营商渠道起家的华为,在手机业务上还比中兴晚了几年,并且一直做的是贴牌ODM业务。不得不说在相当长的时间内,华为手机的设计做工配置技术等等各方面,都要差中兴几个档次。可是华为的手机业务近两年却做了起来。

原因显而易见,华为比中兴更舍得在B2C市场上进行快速试错、投入。华为现在每年在手机产品上的广告投入,都能赶上中兴手机每年的整体营收。

同时中兴内部管理也问题多多。

虽然侯为贵在1992年就通过成立纯民营公司——深圳市中兴维先通设备有限公司,然后利用交叉控股来避免国有资本权利太大影响公司发展的问题。这比其他国企要有先见之明,解决方案也非常专业。

但这同时也带了另一个问题:交叉持股的民营公司中引入了大量公司管理层股东,这些中兴高管一边当着中兴董事、一边处理中兴业务,内部利益纷争极大。每个高管手中拿着子公司的股权,当然更像用总公司的资源为自己的子公司捞利益。

这也严重拖累了中兴在技术供应链上的布局,影响了中兴手机的发展。

2012年中兴发生严重的亏损危机后,已经退居二线筹划退休的侯为贵,不得不重新回到一线。2013年,中兴长期培养的少壮派元老殷一民、何士友、谢大雄,各个总裁级的人物纷纷被辞去手中职务,挂上一个董事职位退休养老。

去年2016年,在侯为贵彻底退休的关键一年,中兴又迎来了严重的亏损危机。当然,这一次有美国商务部门的制裁原因。这对中兴来说是一个巨大的打击。

于是今年,史立荣、韦在胜、赵先明这几个总裁级人物,也接连辞去所有职务退休养老。至此,原本侯为贵一手培养的五少将,已经悉数退出中兴决策层。唯一的何士友现在也只是在子公司中兴健康发挥余热。

在2012年中兴的亏损困局中,中兴曾选择裁撤大量的商务推广编制,导致随后中兴产品的推广乏善可陈。2017年的新困境之下,中兴也进行了一定规模的裁员,不过跟2013年那一次上万人裁员相比,今年这一次裁3000人还不算伤筋动骨。

新一代的董事长殷一民、总裁赵先明组合,一个是在中兴手机业务上有着汗马功劳,一个长期负责中兴通讯技术布局研发,这么看起来未来中兴还是整个市场的一大变量,很有看头。

但,中兴手机真的能像华为一样一路飞升至国际大牌吗?中兴能出现根本性改变吗?

毕竟中兴是出了名的一时热,业绩好的时候高管们各顾各,出现大窟窿的时候在赶紧回过头紧急补救。或许中兴还是适合广撒网多捞鱼、甘为孺子牛的稳重策略吧!




作者:科技新知

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/a38078.html/a38078.htmlWed, 18 Oct 2017 20:53:00 +0800科技新知
<![CDATA[玖富万卡携手百合网、世纪佳缘2.7亿用户,究竟意欲何为?]]>

10月16日,百合网发布公告,旗下子公司上海花千树(世纪佳缘),将与玖富万卡联合出资,共同参股设立合缘万卡信息科技有限公司,双方各占注册资本的50%。

玖富万卡将与百合网、世纪佳缘共同打造“合缘万卡”联名卡,为2.7亿用户提供一站式的消费分期、在线消费、信用管理、信用支付、在线财富管理等服务。

婚恋产业开始与金融科技进行新一轮深度融合。

在此之前,谈及金融科技,业内外多将其与场景化消费结合一起看待,认为消费场景的多寡是其核心竞争力。在此思想之下,我们也可以看到相关企业开始进行消费场景的拓展,发展出电商、装修、购车等购物场景的综合形态。

未来,玖富万卡也将与百合网、世纪佳缘网共同携手,通过大数据等技术手段,筛选优质客户,赋能婚恋、婚庆消费分期服务创新升级。

我们起初也试着从购物场景的拓展角度去解读,但发现并非如此简单。

意图90后婚恋市场

如今90后已经逐渐成为婚恋市场的主力。

出生在物质极大丰富时代的90后,与80后、70后的婚恋观是不尽相同的,根据2016年世纪佳缘的《中国男女婚恋观调查报告》显示,女性认为理想伴侣的最低月薪为6701元。“90后”女性虽然对恋爱起步价要求偏低,为6534元,但调查显示,90后的平均恋爱花费每月2062元。这意味着90后的恋爱成本几乎是其收入的三分之一。

如此,负债消费将成为90后婚恋的重要选择,在该报告中,本科毕业的90后更接受负债消费,其中29%的90后本科男性更能接受负债消费,而90后本科女性的比例达到20%,都高于本科学历用户在整体婚恋网站用户中的占比。

当80后“有车有房”的择偶观被舆论所诟病时,90后却表现的完全异与前辈,90后女性对择偶对象“收入”的关注点为5%,“有房”的关注点为4%,甚至是90后女性择偶关注点中最低的几项。

问题就更为清晰了,90后的婚恋成本占收入比重较高,且越高学历越接受负债消费,收入基础又相对比较薄弱。

这些要素都是最为被看重的:高学历、高认知以及强消费能力。

玖富万卡与百合网、世纪佳缘合作,表面看来是借婚恋的消费场景做大业务,实际上是看好婚恋市场有着特殊标签的90后新一代。玖富万卡作为玖富集团推出的一款APP,用户根据实名认证后,经过火眼分评估,即可获得信用额度,进行商城分期消费,代还信用卡等业务,上线以来已经整合了包括集团内部场景以及外部合作场景,如在线购物、旅游、租房、医疗美容等衣食住行用等多个领域。

90后婚恋一代与玖富万卡的契合点不言自明。

除了打造消费场景还有什么?

如前文所言,如今消费场景论成为行业最流行的理论之一,我们也可以看到此类诸多案例。

但以此来解释玖富万卡与百合网、世纪佳缘的此次合作,又是不全面的。

在此之前,玖富万卡商城已经与京东商城、网易严选、OPPO、vivo手机等众多大品牌进行合作,再结合百合网此次合作,我们基本可以看到玖富万卡业务拓展的基本逻辑:

1.用户年轻化品牌,诸多品牌用户之间多有叠加,可不断完善玖富万卡的大数据征信数据库,提高风控能力;

2.场景更加闭环化,玖富万卡的消费场景已经涵盖生活的方方面面,在此不妨将购物场景打造视为“消费生态的完善”;

3.均是高频使用产品,数据获取的维度更为多样化。

如前文所言,玖富万卡与百合网合作,后者庞大的90后婚恋用户池是关键要素,玖富方面的消费场景和数据维度均可进行完善。那么,问题就来了,为何玖富万卡有能力与如此多品牌进行合作呢?

当我们再看与京东商城、网易严选、OPPO、vivo手机的合作时,后者更看重前者信用消费对业务的拉升作用,事实上,无论是京东还是OPPO,都已经在进行信用消费的业务尝试,如京东金融的白条业务。

但与百合网、世纪佳缘的合作就完全不同,后者正在进行婚恋全产业链的打造工作,包括婚礼业务、房地产业务、旅游业务、金融业务等多个方面。

这其中,科技能力,将成为所有新型业务的连接器,已经与众多一线品牌在用户与消费场景之间进行深度合作的玖富万卡自然成为重要合作对象。

在此,玖富万卡不仅向百合网输入技术资源,亦可通过完善消费场景来提高百合网婚恋衍生品市场的用户留存度,尤其,可以为缺少消费数据的百合网输送其强大的风控能力。

这是玖富万卡对百合网的意义所在。

而多种场景、数据以及海量用户的优势又可促进消费生态的进一步完善,京东商城、网易严选、OPPO、vivo手机虽早期看重的是玖富对业务的拉升,但其后将越来越侧重于其对技术安全以及用户拉新的帮助。

金融科技的竞争维度已经悄然改变。



作者:老铁

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/a38077.html/a38077.htmlWed, 18 Oct 2017 20:51:00 +0800老铁
<![CDATA[刘思齐:今日头条已成为多元矩阵、深度人工智能的信息平台]]>

“现在的今日头条已经不仅仅是一个爆款APP,而是成长为一个信息平台。”10月17日,今日头条商业产品副总裁刘思齐于金投赏现场发表演讲,他表示,今日头条已不再仅仅是一款将人工智能应用于内容分发的资讯客户端,而是发展成为用户层次多元、产品矩阵不断拓展,并将人工智能应用于内容生产、消费与互动全链条的信息平台。 

横向:从爆款APP到信息平台

今年8月,今日头条旗下的火山小视频在四川小山村召开号称“中国最土发布会”,正式推出旨在培养更多短视频UGC用户的“火苗计划”;悟空问答签约众多专业领域知名“大V“,让更多的知识提供者获得更大的回报;而抖音的iDOU夜嘉年华则聚集了来自全世界300名最会玩的“90后”甚至“00后”新世代网红…… 

对于上述业内热议事件的背后逻辑,刘思齐现场给出了解读:今日头条在用户脉络上已发生三个重大变化,通过火山小视频社区的兴起,往下占领下沉市场;通过悟空问答聚合头部高知群体,提升高知流量与精品内容;通过抖音聚集潮流“00后”,不断渗透和影响年轻化群体。 

刘思齐表示,这三个重要产品布局,让今日头条拥有了比过去一年更丰富的用户脉络层次与更多元的内容及流量来源。今日头条正在变身为一个更年轻、更高知、更互动的平台。 

而除了火山小视频、抖音以及悟空问答,今日头条已构建起多元化、国际化产品格局,囊括了西瓜视频、“内涵段子”、东方IC、Flipagram等一系列产品,由资讯延展到音娱、社区、图片等多个领域,共同构成了推动今日头条加速发展的“发动引擎“。据刘思齐介绍,今日头条单用户每日使用时长已达到76分钟,这意味着以往单纯的用户规模,已拓展为庞大的用户注意力规模。 

纵向:内容生产、消费和互动的大融合 

作为全球最早将人工智能应用于主产品的互联网公司之一,今日头条在人工智能上的应用已突破单纯的内容分发范畴,而是在深度应用上,贯穿连接人与信息的“生产、分发、互动”全过程,在辅助创作、内容分发、互动优化等各流程上,极大地提升了海量信息的处理效率,将人工智能前沿技术实现最大化的边际效应。 

例如在内容生产领域,人工智能不仅能够借助系统算法,为文章选择匹配度最高的标题及封面配图,更能借助AI写稿机器人,在财经、体育等题材独立完成事实性稿件写作,在体育赛事结束仅2秒后即可完成文章写作,在内容生产效率上实现颠覆性创新。 

而在交互领域,领跑行业的的图像/人脸识别技术,赋予抖音视频更具科技感、新鲜感的用户体验及更贴近年轻用户的互动新玩法。 

人工智能技术下今日头条平台特点

刘思齐指出,今日头条平台的人工智能化发展到今天呈现出两大特点:

一.连接方式的融合。编辑、乐虎国际娱乐官方网站、社会化关系、推荐等各要素在同一个体系里互相促进。例如,乐虎国际娱乐官方网站和社会化关系的数据可作为特征优化推荐引擎。

二.生产、消费、互动的融合 。: 互联网女皇报告显示,“BAT+今日头条”已经占据中国移动互联网77%的用户时长,如此大规模的用户注意力卷入,紧靠单纯的内容分发无法企及,这中间包括生产、互动的因素。而更优质的内容生产、尤其是中长尾内容的生产,对内容消费有着正向的拉动作用。今日头条用技术连接作者和读者,激发更高质量互动的同时,刺激内容生产和消费,形成正向循环。 

刘思齐表示,在现有巨大用户基数的基础上,今日头条将继续保持快速增长,而增长的源泉来自于公司在数据、产品、技术、人才方面形成的正向循环。“我们拥有更多的数据,可以通过人工智能和算法来优化产品,产品做得越好,对技术的挑战越高,技术的挑战会吸引更多更好的人才进来,这个正向循环已经形成。”




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/a38076.html/a38076.htmlWed, 18 Oct 2017 20:41:00 +0800途小萌
<![CDATA[总数超过4000家的月子中心,看似暴利实则盈利企业并不多]]>

外界看来,月子会所行业呈现的现象是“三低一高”,趋势看好。

具体观感是准入门槛低,没有很高的前置性审批标准;技术门槛低,一群月嫂或者护士对接产妇;资金门槛低,三五千万能开,三五十万照样开。收费三万、五万、十万、几十万都有,利润高,暴利。

其实不然。月子中心各环节成本越来越高,如果没有精打细算的经营和综合管理能力,是很难盈利的。

母婴保健服务国家标准工作组的十二位成员之一,喜之家创始人徐宁早在4年前,也就是月子中心发展最迅猛的那段时间,就曾感慨:“虽然参与国标制订的全国十二家月子会所大多是地区性强势品牌,但也只有一家实现了盈利,可见这个行业还有很长的路要走。”

当时,中国国家标准化管理委员会正着手委托全国保健服务标准化技术委员会召集起草月子会所国标,月子中心刚刚开始往规范化细分市场发展。

北京90年代开的两家月子中心,现在依然营业,上海每月新增4-5家,每月关门也是这个数,南京、上海数家品牌月子会所已几易其主。

北上广深四地月子中心分布最密集,但是形成品牌效应的每个城市不超过10家,其他二三线城市多则5家,少则2-3家品牌月子中心,而且整体呈现集中度低、跨区域加盟难、区域品牌强势以及监管机制缺失等现状。

月子中心市场,一半是火焰,一半是海水。中心市场渗透率较低的现状,导致投资者对大幅的成长空间抱有期待。良莠不齐的服务质量、管理和盈利水平,却在一定程度上给未来的发展带来一些不确定性。

90年代初,北京第一家月子中心新妈妈成立。创始人潘昕毕业于哈尔滨医科大学临床医学专业,就职于国家计生委期间,一个偶然的机会接触到当时国家重点扶持项目月子中心。

她在创办了国内首家月子中心之后又开设了北京第一家“婴儿游泳”培训基地,为我国产后母婴月子护理行业填补了多项空白。

创业之初,月子市场远没有现在这么火爆,缺专业护理人员、缺资金、获客难、消费习惯没有养成。

现在市场上竞争非常激烈,高水平的运营人员进来了,包括月子中心的发源地台湾的照护模式引进来,吸引了专业的医护人员,商业模式更迭,大大小小的投资机构和热钱也跟着进来了。

随着消费升级,看似热闹的月子中心产业如何规范化发展,有哪些不错的品牌以及投资机构,这个行业到底是真热还是假热?

动脉网对该产业进行了简要梳理和探讨,你将了解到以下情况:

1、三低一高的月子中心产业,为什么整体盈利的情况并不好?

2、月子中心的起源地台湾以及韩国的月子中心是什么样的模式?

3、月子中心未达到大众消费的阶段,为什么热钱还要涌入月子中心产业?

4、从物业以及运营模式上来看,月子中心可以分为哪几类?

5、哪些人从事月子中心产业,直营和加盟模式的利弊分别是什么?

6、月子中心到底是朝阳产业,还是假热?

月子中心还未到大众消费的阶段

如上所述,中国内地月子会所,起步于十几年前,2011年开始进入高速发展期,现在依然属于初级阶段,主要分布在大中城市。

据统计总数超过4000家。一位月子中心业内人士向记者透露:“月子中心以每年超过40%的速度在递增,现在甚至已经渗透到地级市和县级市。”

不过,现阶段客户主要还是集中在消费能力较强的中高端用户,覆盖产妇数量,“北京、上海等城市也不超过8%,省会城市和地级市更低,远没有到大众消费的阶段。”一位投资人说。

坐月子是中国传统生育习俗,但是“月子中心”的理念和模式是源自中国台湾。

20世纪80年代开始,台湾经济快速发展,民众生活水准与消费能力大幅提高,服务业的成长率也相应提升。

当时,月子中心纷纷成立,并以科学合理的方法辅助产妇坐月子,逐渐得到社会的认可和信赖。

“目前,台湾月子中心总数接近400家,台北是集中地,纯粹的医疗照护、精细的月子餐、标准化的运营和管理体系,这是台湾月子中心的典型特征。”台湾月子中心典型代表敦南真爱总经理林森一向记者表示,这家月子中心在台湾有4家门店。

台湾的月子中心有直属监管机构,因此不仅在照护要求上依据医疗级别进行规范,并且在硬件设计、运营方式、人员配置上也形成了统一的行业标准。照护人员以护士为主,没有月嫂从业人员。

月子中心引入内地后,随着消费者消费水平提高以及一些明星效应或多或少的带动,快速生根,部分高端月子中心采用台湾资深团队吸引客户,一些项目如产后护理项目直接引过来。

机构也会因地制宜根据内地的消费者属性做一些改变,比如台湾月子中心大多采取集体照护模式,内地有各种一对一或多对一的护理模式,凭借这种模式,在北京、上海和广州等地获得了最初的认可。

市面上部分已经形成品牌效应的月子中心

太过纯粹的台式月子餐食也会有“水土不服”的情况,比如中国北方注重面食、西北地区重咸重辣,因此会针对当地消费者的口味做一些调整,在口感上更迎合当地消费者的饮食习惯。

也不排除一些月子中心在打“台式月子”的概念,但在实质管理上还有很大区别,因为完全按照台式的模式,包括直接聘请台湾的管理人才,成本相当高。

比较特殊的是深圳,起源于为赴港生子的产妇服务,定位高端。政策影响,2014年后,各家月子中心开始立足于本地市场,客户接受度逐步提升。

目前如美国尔湾等地区也遍布华人的月子中心,在服务模式和价格上,与国内并没有太大差别,客户更多是为了获得美国户籍。

此外,韩国也是月子中心发展不错的区域。

中国台湾和韩国月子中心是什么模式?

月子中心目前的市场有多大?根据产业信息网发布的《2016-2022年中国月子中心行业研究与投资前景分析报告》,2010年我国月子中心市场规模约10.2亿元,2014年规模约42亿元,年复合增长率达到42.45%。

广发证券的一份报告显示,预计到2019年其市场规模约为150亿元。相对于母婴电商、口腔、医美等成熟的消费医疗领域,这依然是一个相对较小的市场。

引入内地以后,从一开始,月子中心就被打上了高端的标签,高装修、高成本、高收费,这点和台湾的月子中心情况倒是不同。

在台湾,医院没有办法承担产后护理和照护,产妇又确实有照护和恢复身体的需求,是真正的刚需,如同内地的月嫂。

在台北萌芽,经过短暂的粗放式发展之后,政府出台规范和限价政策,这对行业发展起到了推动作用。

台湾整体是集体照护的模式,并不是高端的消费,由于台湾的人工成本很高,30个房间只配备15名左右的护士,成本控制非常严格。

“内地火热的修身、塑形、皮肤美容,甚至调节夫妻、婆媳关系这样的项目,台湾是没有的,这不是重点。月子中心在台湾热度已经非常平稳,价格平均下来也就是相当于内地五六万元。”一位去台湾实地考察过的月子中心从业者说。

上述从业者表示,台湾入驻月子中心或者叫做产后护理之家的比例,占到50%-60%,可能不同机构得出的数据略有偏差,其中选择月子餐的超过70%,所以台湾月子餐的产业是做得比较好的。

“台湾消费者对行业的认知也不同,能接受在月子期间家属都不来打扰,内地这种观念才开始慢慢形成。她们很清楚月子期间什么是重要的、该把钱花在什么地方,相对来说更理性,这是市场成熟的一个表现。”禧月阁创始人岳昭在接受动脉网记者采访时表示。

月子中心在韩国也是平民化的消费,选择入住月子中心,或者叫产妇调理院的比例接近60%。最低的社区模式,大概消费两万元就可以住14天,入住率高,翻床率也特别高,“不过吃的是自助的韩餐,也会有一些妈咪培训课堂。如果客户需要产康等项目,直接引进外部合作商,采取合作分成的模式。”一位月子餐企业负责人向记者透露。

韩国一些妇产医院、整形医院,也会有类似月子中心业务布局,消费大概在三四万元,不过这些机构获利的重点是在产科、私密整形、医美,月子中心只是前后产业链当中的一环。

至于高端的独栋别墅式月子中心,消费普遍在六万元以上,高于十万元的也有,整体占比低,约占10%左右。

最主要的还是上述的两种模式,其中社区模式约占到50%,中间层的妇产、整形医院约占到40%。这个情况跟中国内地月子中心的分布比例也有很大差异。

当然,情况也在慢慢发生变化。几年之前,入驻月子中心还是一个奢侈的消费体验,如今中国妈妈群体已经不把这当成一种攀登不起的消费方式。月子中心总体是在走从奢华高端,往中低端下沉的过程。

一个现实的窘境是,对于中国普通的年轻夫妻来说,五六万一个月的价格其实不算低,他们做消费决策的时候,自然会跟请月嫂和家政阿姨成本进行对比。

可是,对于一个正常运营的月子中心来说,“这个收费价格是最基本的,不然根本没有办法盈利,”双湖资本一位投资人告诉记者,“甚至有很多企业都盯着把月子带回家这个概念,而且有一些实际的探索。”

月子中心看似繁荣,其实运营和盈利并不好做,暴利时代已经过去了。一个行业,如果只是少数在盈利的话,转型在所难免。

为什么要选择进入月子会所行业?

不可否认的是,从必要性来看,月子期间母婴护理服务是国民经济转型升级过程中提升产妇生活质量的刚需产品,受益于“全面二孩”政策,国家统计局数据,2016年出生人口1786万人,同比增长7.9%,出生率大幅提升,母婴健康领域喜迎良机。

图片来自于中康研究院

城镇化水平持续提高,根据2016中国统计年鉴数据,常住人口城镇化率,2011年突破50%,目前已经达到57.35%,健康消费更加注重品质和服务。

未来的十五年内从国家财政支持、社会资本进入到家庭健康支出,都带来可观的增量资金进入,俨然成为中产阶层产后新选择。

在消费升级的大背景下,母婴护理服务业是少数几个高增长、强需求的产业,同时产业的资产证券化水平几乎为零,全国仅四家新三板上市公司,分别为喜喜母婴、喜之家、福座母婴以及大美母婴,单纯从公布的盈利情况来看,有很大的提升空间。

四家新三板上市公司2016年年报和2017年半年报数据

从市场容量上来看,二胎政策的放开、城镇居民人均可支配收入的增加、月子消费观念的升级以及行业标准和监管政策的完善,在目前较低的渗透率基础上,月子中心理论市场空间非常大,且格局未定。

野蛮发展之后,各种服务模式、投资规模、物业形式可谓百家争鸣。经过市场检验之后,整合洗牌大幕即将拉开。

从母婴产业链角度来说,月子中心处于母婴行业食物链的前端,具有极强的产业链延伸能力,可扩展性和整合性强。

成都星月荟母婴月子会所创始人廖建勤在接受孕富月子行业内参采访时曾表示,基于服务人群的特殊性,月子中心客户对品牌的信任和依赖远大于其他行业,早发优势明显的优势品牌,能够快速占有市场和用户心智。

政策上,国家二胎政策开放、鼓励服务产业升级、月嫂安置解决就业、国家标准《母婴保健服务场所通用要求》(GB/T33855-2017)出台等,一定程度上为月子会所行业发展提供了利好的政策保障。

虽然,目前月子会所开业无需审批,最简单的租用酒店就可以运营,但是奇缺的行业人才,包括医护、运营等,再加上客户散乱的需求,管理成本和管理能力要求极高。

对于大多呈现规模小且散乱的月子中心来说,整合以及城市下沉会成为产业发展的主旋律,品牌企业的头部溢价效应明显,百舸争流,为抢一张头部入口的门票,因此,持观望态度的投资热钱会进入月子会所行业。

月子中心提供哪些服务以及如何盈利?

月子护理服务的是孕妇和新生儿易感人群,根据不同顾客的需要,提供诸如产前指导、产妇产褥期护理、产后康复指导、新生儿护理、新生儿早教、育婴指导等专业服务。

针对产妇的产品服务包含但不限于产后体检、生活护理、专业护理、营养月子餐、心理辅导、美容保健等,不同的月子中心会有不同的特色项目,例如开展各类妈妈课堂以及休闲交谊活动。

除了帮助新妈妈更快地适应新角色等基础护理以外,还会协助产妇进行卫生清洁,做好伤口护理,美容保健和产后康复等项目帮助产妇恢复体形,为产妇定制个性化月子营养调理餐,也有心理辅导,帮助消除产后抑郁等。

针对婴儿部分,出生后的28天内为危险期,新生儿父母一般没有经验,容易出现手忙脚乱的情况,尤其是宝宝出现各种不适(溢奶、呛奶等)或症状(黄疸、湿疹)等时。

婴儿服务主要有专业护理、生长监测、巡房健诊、婴儿设施等,不同的月子中心会根据自己的服务项目设置哺育室、婴儿游泳馆、早教室以及阳光房等。

新生儿黄疸监测

因为月子中心不属于医疗机构,会所里不能进行治疗服务,大型医疗器械是不能碰的,包括医疗级产后康复板块,产后康复是有一个自然的周期,纯粹的医疗康复没有医疗资质是不可以开展的。

每一板块想做出特色,需要花很大心思。月子中心涉及的服务项目很多,要把这么多不同领域和专业的人士集合起来,实现各自最大限度的专业释放,对管理者来说是一个不小的挑战。

拿月子餐来说,并不是单纯吃名贵的食材就可以达到目标,而是让妈妈有足够的母乳又不发胖,辅助产后康复及乳汁分泌。这需要遵循严格的营养搭配及热量要求,烹制原则依照少油、少盐、高蛋白和高纤维的标准。

敦南真爱标准的台式月子餐

盈利上,月子中心成立初期,一般是1-3年内,不管是自创品牌还是连锁加盟,均需要有自身摸索适应的过程,主要通过提供个性化服务和产品获取利润,验证创业前的计划,在完成一定的资本积累后进行自身品牌扩张和资本运营。

在发展至较为成熟的阶段后,人员团队稳定,业务相对成熟,月子中心开始对其产品、服务创新和相关市场进行有效地开发,完善其母婴产业链的构建,完成标准化建设后,就实行快速区域复制。

部分实力雄厚的月子中心还会与利益相关机构达成战略联盟,比如儿保、瑜伽、摄影、亲子、海外辅助生殖等。巍阁在联合多家合作方,实现利益最大化。

整体来看,那种粗犷的大众化月子餐和集中护理模式,优势越来越小,由专业医护人员组成的一对一或者多对一模式,不管在服务口碑和营销上,都会更占据优势。

龙凤喜喜创始人李军在接受动脉网采访时说:“其实月子中心的盈利模式和获客模式都差不多,但是在具体的服务和形象设计上的水平差距很大,所以同样的月子中心有的赚钱,有的亏损。”

粗略按照运营模式来分的话,可以将月子中心分为直营和加盟模式。长期来看,重资产模式的平均承受成本要低一些,但先期的资金需求巨大,酒店加盟模式正好相反。但是运营下来,各有利弊。

直营一般多自建类医院类独栋别墅,启动资金动则千万元级,虽然医疗的背景可以加分,但是纯医院的硬件条件和服务内容是跟社会有一些差距,服务意识需要加强。

酒店加盟式100万-300万元就可以冷启动,但是会面临难形成品牌效应、酒店环境不居家等问题,而且新手老板的加盟店,管理不善的话发挥不出总部的优势,运营得好又很容易与总部脱离关系独立。

相对来说,大品牌异地直营更有竞争优势,不过还是会受到异地人才复制限制,异地扩张很多时候并不能给当地品牌带来致命冲击。

一言以蔽之,不管是直营还是加盟的模式,如果能够将月子中心涉及的管理、母婴照护以及月子餐等高效率结合在一起,环境、硬件、口碑和专业度,再结合成本优势,就可以实现盈利或者立于不败之地。

月子会所行业的哪些细分领域和面临难题?

在谈如何布局产业的细分市场之前,先探讨月子会所有效的分类方法,上面提到了月子中心运营模式上的分类,从物业形态上主要分以下四类。

第一种是社区模式,像家庭宾馆,这种在月子中心刚刚起步萌芽的时候,会有这样的月子会所出现。3-5间房间,私密性比较差,设施设备的专业度也比较差,现在已经比较难生存了。

第二种是酒店式,优势是模式比较轻,租用酒店的楼面,不是联营,前期投资的资金少,筹备时间较短,运营过程中保洁、清洁、餐饮制作管理可委托酒店实施。劣势是酒店人员混杂,装修不能完全满足妈妈群体居家专业化标准,例如地毯清洁、通风采光、消毒卫生、隔离等问题。

第三种是医院附属式。优势是可以按照会所自身品牌定位进行设计装修,而且离 妇产医院门诊较近,医护人员甚至可共享,出现相关状况可随时找到妇产科或小儿科处理,尤其是婴儿,出现问题变化很快,需要及时处理。劣势是前期装修投入大,成本回收周期长,投资风险高。

第四种是独栋别墅式。优势是易于形成品牌效应,便于人员管理,独栋物业确保了产妇和新生儿的私密和舒适。劣势是前期投入过大,如果在商业模式上没有创新,月子会所经营利润率不高的话,成本回收周期过长,需要做打持久战的准备。

匹配以上的分类,记者了解到,月子中心创始人背景主要集中于以下几类:医护医药背景、酒店管理背景、家政和餐饮等相似服务业背景以及房地产背景。爱帝宫、新妈妈创始人都是医疗背景,喜之家创始人徐宁有医药背景。

从护理理论来源上主要分以下三类。第一种是传统式:护理人员以月嫂为主,大多为月嫂服务的升级模式,目前也有一些中医调理类型,如喜月月子中心。

第二种是台式/韩式:放弃月嫂,聘用护士为护理人员,集中托管或倒班制护理,如敦南真爱。第三种是英/美式:以国际化亲密育儿理念和专业产褥期保健内容为标准,如星月荟。

记者得知,市面上依然是酒店式月子中心占据主体,多半采用预售制,机制比较灵活,入住率的高低直接决定盈利水平。

“理想化的70%入住率,30%的纯利润,稳定现金流和高客单价,实际运营真的很难,运营和营销成本居高不下,营销的手段高度同质化。”一位前月子中心营销负责人向记者透露。 

每种类型的月子中心都会匹配相应的资源和运营模式。如禧月阁,重资产直营模式,而且单店房间数平均在60间以上,1万平米规模单店投资超过7000万元,配备专职的新生儿医生、儿科医生和产科医生,目前市面上还没有几家机构能够达到这样的水准,在护理质量、感染管控、医院渠道和品牌塑造上有明显优势。 

禧月阁专职的护士进行新生儿照护

喜喜母婴采用的是酒店物业模式,第一家店开在上海陆家嘴的一家酒店公寓,创业前8年,喜喜母婴全部采用直营的模式,积累了一些标准化经验,目前已经目前开展品牌加盟、委托管理以及技术加盟多种模式加盟方式,匹配不同的加盟商需求。

“我们品牌到异地去扩张的时候,当地的物业资源、产业资源等,覆盖母婴产业链上下游,都要花很大的精力去拓展。因此,跟当地有意投身到母婴行业的人相比,我们是处于劣势的。但是他们的劣势是缺乏运营的经验,也没有品牌,不知道怎么去管理,所以非常适合加盟。”喜喜母婴创始人兼CEO徐赟说。

“走医疗类模式的需要加强服务意思,酒店模式虽然有较强的成本管理意识和服务意识,但在专业护理方面缺乏经验,某些仓促创办的月子中心人员配备严重不足,一名护理人员往往承担好几项工作,专业性达不到要求。创始人本身的背景及初心决定了企业的基因。”上述营销负责人说。

每个月子会所想要盈利,都需要解决高房租、高人力、高营销成本以及在装修成本控制的问题。

高房租一定要高客单价和高销售量来搭配,但是如果说进入一个属于过分竞争的市场,盈利就比较辛苦了,切入区域市场的时机点很重要。在定价和选址上,不仅要考虑服务的内容跟成本,更需要考虑市场的竞争和当地的饱和度。

在获客上,虽然不少月子中心通过大众点评、百度、新媒体以及其他母婴社群,但是医院渠道和口碑依然是主体。

现在反而是小而美的月子中心,精装修、有特色,保证在60%-70%的入住率,单价在5万左右的,并且又有医护背景、管理规范的,相对来说活得比较好一点,因此一些机构加入进来,比如医生众创平台杏香园今年就在杭州开业一家“园艺康养”概念的月子中心。

一些从业者在探索新的创新模式,把几个功能区切割,用互联网的工具重新组合和提高运营效率,获客以后,最大化挖掘客户价值、分工协作,这方面考虑是比较多的。

正如成都星月荟母婴月子会所创始人廖建勤预测得那样,比较看好的细分赛道有:具备先进母婴护理理念、具备优势物业、具有行业认知及未来发展扩张的创始人基因、具备完整完善服务体系,在当地具备一定影响力或市场占有率的优质资源。

月子会所投资真热?还是假热?

月子中心,国家政策和标准上又是什么情况?5月31日,国家质检总局、国家标准委批准发布了《母婴保健服务场所通用要求》(GB/T33855-2017),并自9月1日起正式施行。

该标准针对月子中心等母婴服务保健行业在服务的安全、卫生、专业和舒适四个方面提出了要求,不过该标准为推荐性执行标准,即“国家鼓励企业自愿采用”。

广州仕馨月子会所股份有限公司董事长方邓兴在接受南方都市报采访是认为,月子中心“国标”实际上是“很基础的推荐性文件”,从业门槛或提高。

记者从多位采访者口中得知,标准一定程度上会加快市场的洗牌,加速淘汰一批不正规的月子机构,不过国标是行业最低准入标准,如果让客户满意,口碑好,必须具有较高的企业标准,才有竞争力。

与国家大力出台规范标准和快速增长的行业并不相匹配的是,这么多人都看好的月子行业,大资本的身影却并不多见。这又是什么原因呢?

关注母婴服务板块的投资公司并不在少数。比如鼎晖创投的张岚、北京中钰资本合伙人郭庆、曾经的陈天桥、现在的和君企业(和梓幼儿)、广发永胥等。但到目前为止,各家基本按兵不动。

即使投资了的,股权比例以及投入资金也比较少,比如投资喜喜母婴的上海东源添霖投资中心(有限合伙)、上海国君创投隆旭投资管理中心(有限合伙)、宁波有喜了投资合伙企业(有限合伙)等,投资喜喜的股权比例基本没有超出5%。

“大资本更关注拥有完整产前和产后业务连锁标的,完成从保健服务到医疗服务的妇产儿产业链布局,比如妇产医院及其配套的产康保健项目,月子中心只是业态中一环,像华平投资的投资策略。”一位母婴行业专家告诉记者,每个开月子中心的都多少和医院有些关系,甚至很多月子中心本身就是医院开的。

依照北京爱贝宫月子会所董事合伙人李金辉观点,市场容量、规模小应该是大资本裹足不前最主要的原因,而利润空间、行业繁复等应为次要因素。近几年月子中心的投资成了中小投资者的盛宴,大部分资本依然只是旁观。

目前的现状是社会普遍性地对于月子会所行情一路看涨,又恰逢国家放开二胎的时间节点,传统行业、中低端制造业包括房地产等全部增速放缓,甚至纷纷倒闭关门。

整个商业竞争格局正在重构,高新技术领域、生物工程、高端制造业、互联网等领域进行商业竞争,并不适合中小投资者。

月子会所是一个成长空间巨大的行业,又是产后人群的刚需,所以月子会所成了看涨的优质行业,获得越来越多中小投资者的青睐。

比较矛盾的是,市面上很多月子中心大多在4万元的成本线或之下运行,成本压力和投资压力造成企业急功近利,进入降低成本、降低品质的恶性循环中。

低频、小众的月子中心行业是一个理论规模非常大的市场,但是当投资供给远远大于实际消费需求,甚至陷入杀价、营销噱头和死磕房地产的怪圈中,需要一些从业者和管理者重新找到自己定位并突围。



作者:动脉网

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/a38075.html/a38075.htmlWed, 18 Oct 2017 20:33:00 +0800动脉网
<![CDATA[比尔·盖茨亲述:与巨人同行]]>

我听过不少关于比尔·佛吉博士的故事,这是我最喜欢的之一:有一天他到尼日利亚一个偏远的村落给村民接种天花疫苗,可当时大部分村民都在田间劳作。不过村长向他保证,说很快就会把所有人都召集起来。比尔起初不太相信,不过确实没过多久,村民们就聚集到了疫苗接种点。那天,比尔和他的助手给几千个村民接种了疫苗。比尔问村长是如何叫来这么多人的,村长回答说:“我叫大家来看全世界个子最高的人。”

身高6英尺7英寸(约合201厘米),比尔的身材绝对算是高大。但他的名望可比他的身高要高多了。在过去60年里,他的智慧、领导力和谦逊的品德在与疾病与贫困的斗争中发挥了不可估量的作用。在全球健康领域,他是一个巨人。 

最近我和比尔有机会在亚特兰大相聚,我们谈到了天花,也谈到了他作为我与梅琳达导师的角色,以及全球健康领域令人惊叹的进展。

比尔最为人熟知的,是他曾在1960年代作为美国疾控中心流行病学家制定出的一项消灭天花的新策略。当时,消灭天花的策略依赖大规模免疫接种——为每一个人接种预防疾病的疫苗。然而发展中国家城市地区人口分布密集,要想实现为这些地区所有人接种疫苗是极为困难的。所以比尔想出了一个阻止天花病毒传播的新举措,那就是只给接触过病毒感染者的一小群人接种疫苗。这种名为“监测和围堵”的策略,使得卫生工作者能够在疫情爆发后及时做出响应,节省了大量的时间和金钱。这种新策略被广泛应用在非洲和印度,最终帮助在1980年正式消灭了天花。

(顺便提一下,40年前的这个月,索马里青年阿里·马欧·马阿林成为世界天然发生天花感染的最后一个人。不过他并没有将病传染给其他人,从而打破了天花病毒已经存在数千年的传播链。) 

战胜天花的意义不仅是消灭了这个仅在20世纪就造成3亿人死亡的疾病,它还让全世界有信心继续开展根除其他疾病的工作,包括根除脊髓灰质炎的全球行动。 

1984年,比尔主持建立了“儿童生存工作组”。在工作组的努力下,全球接受基础免疫接种的儿童比例翻了两番——从20%提高到接近80%。工作组现已更名为“全球健康工作组”,继续致力于应对影响全球最贫困人口的一系列健康议题,包括河盲症和其他被忽视的热带病。比尔还曾先后在美国疾控中心和卡特中心担任领导。 

1999年,比尔加入我们的基金会担任高级顾问,帮助我们制定全球健康战略,这让我和梅琳达都激动不已。那时候,我仍然在微软公司全职工作,对全球健康领域所知甚少,但我迫不及待想要学习更多。

比尔成了我们的导师,不仅为我们答疑解惑,而且给我们上了一堂关于全球健康发展史的速成课。没有几个老师能像比尔这么有才。他旁征博引毫不费力,不论是伏尔泰和德谟克利特,还是《柳叶刀》杂志和世界卫生组织最新发布的论文及报告,他都信手拈来。对于世界在改善人类健康方面取得了多少成就,以及我们为减轻人类痛苦还能多做多少工作,他总是具有清晰的洞见。

比尔对帮助我们学习所做的最宝贵的事情之一,就是给了我们一份阅读清单,上面有关于全球健康议题的81本不同的书籍和报告,其中包括一本介绍天花的书(唐纳德·R·霍普金斯的《王子与农民——天花的历史》)、一本介绍疟疾历史的书(戈登·哈里森的《蚊子、疟疾和人:始自 1880 年的敌对史》)和一份关于全球健康投资重要性的开拓性报告(《1993年世界发展报告:向健康投资》)。

所有这些书为我开启了一个崭新的世界,使得比尔对抗击贫困和疾病的热情也成为了我的热情。在我学习全球健康的过程中,我发现有个名字总是一再出现,它出现在抗击天花和脊髓灰质炎的故事里,也出现在消除麦地那龙线虫病和提高发展中国家医疗水平的故事里。那是比尔的名字。虽然比尔从不追求人们的关注,但他却在一项又一项改善全球最贫困人口健康状况的工作中留下了自己的印记。 

回顾他成就卓著的一生,我把比尔看做粘合剂,他帮助让全球健康界紧密团结,将关注点聚焦在例如提高免疫覆盖的正确议题上,以及为我们看到全球健康在过去20年内取得的成就奠定了基础。

“发生这些事真的很不可思议。全球健康曾经如同一潭死水,任何人要想进入这个领域,只能摸着石头过河。”比尔这样对我说,“现在所有这些都变了。短短几年里,它成了一所接一所学校里最受欢迎的专业之一。” 

跟随这位巨人的脚步,下一代公共卫生专业的学生能取得怎样的成就?我对此拭目以待。

Walking with a Giant 

One of my favorite stories about Dr. Bill Foege is the day he arrived in a remote Nigerian village to vaccinate everyone against smallpox. Although most of the villagers were out working in the fields, the chief assured him he could quickly roundup everyone. Bill was doubtful, but soon people began flocking to the vaccination site. By the end of the day Bill and his team had vaccinated several thousand villagers. When Bill asked the chief how he got so many people to show up, the chief replied, “I told everyone to come and see the tallest man in the world.” 

At 6 feet 7 inches, Bill is certainly tall in stature. But he stands even taller in reputation. His intelligence, leadership, and humility over the last six decades have proven invaluable in the fight against disease and poverty. In the field of global health, he is a giant. 

Bill and I recently had a chance to catch up in Atlanta, where we talked about smallpox, his role as a mentor for Melinda and me, and the stunning progress being made in global health. 

Bill is best known for devising a new strategy for eradicating smallpox as an epidemiologist working for the Centers for Disease Control in the 1960s. At the time, the eradication strategy relied on mass vaccination—vaccinating everyone against the disease—but trying to reach the entire population in densely populated urban areas of the developing world proved very difficult. So Bill developed a new approach to stop the virus from spreading by vaccinating a limited number of people—only people who had been exposed to people who were infected. The strategy—which became known as “surveillance and containment”—allowed health workers to respond quickly to outbreaks and saved time and money. This new approach was employed across Africa and India, leading to the official eradication of smallpox in 1980. 

(Incidentally, this month marks 40 years since a young man in Somalia named Ali Maow Maalincontracted the world's last case of naturally occurring smallpox. By not passing the disease to any other person, he broke the chain of transmission that had existed for thousands of years.) 

The defeat of smallpox did more than bring an end to a disease that killed 300 million people in the 20th century alone. It gave the world the confidence to take on the other eradication efforts, including the global effort to wipe out polio. 

In 1984, Bill was instrumental in launching the Task Force for Child Survival, which quadrupled—from 20 percent to almost 80 percent—the proportion of children around the world who receive basic vaccinations. Now known as the Task Force for Global Health, the organization continues to work on a range of health issues affecting the world’s poorest, including river blindness and other neglected tropical diseases. Bill also took on leadership roles as director of the Centers for Disease Control and later director of the Carter Center. 

In 1999, Melinda and I were thrilled when Bill joined the foundation as a senior advisor to help us develop a global health strategy. At the time, I was still working full time at Microsoft and I knew very little about global health, but I was eager to learn. 

Bill served as our mentor, answering our questions and giving us a crash course in the history of global health. There are few teachers as talented as Bill. As comfortable quoting Voltaire and Democritus as the latest Lancet article or World Health Organization report, Bill is always clear in his thinking about how much the world has accomplished in improving health, as well as how much more we can do to alleviate human suffering. 

One of the most valuable contributions Bill made to our learning was giving us a reading list with 81 different books and reports on global health issues. Among them, a book on smallpox (Princes and Peasants – Smallpox in History by Donald R. Hopkins), the history of malaria (Mosquitoes, Malaria & Man: A History of the Hostilities Since 1880 by Gordon Harrison), and a groundbreaking report on the importance of global health investment (Investing in Health: World Development Report 1993). 

All these books opened a new world for me, making Bill’s passion for fighting poverty and disease a passion of my own. As l learned more about global health, I discovered that one name appears again and again in accounts about the fights against smallpox and polio to campaigns to wipe out Guinea Worm and improve health care in the developing world. It is Bill’s. While never eager to take the limelight, Bill left his mark on one effort after the next to improve the health of the world’s poorest people. 

Looking back at his lifetime of achievements, I view Bill as the glue that held the global health community together, getting it to focus on the right priorities, like raising the immunization coverage, and setting the stage for the progress we’ve seen in global health over the last 20 years. 

“It is incredible what has happened. We’ve gone from global health being a total backwater of study. Anyone who wanted to get into it had to discover their own way,” Bill told me. “All that changed and within a few short years it turned out to be one of the most popular subjects in school after school.” 

I look forward to seeing what the next generation of public health students will accomplish—by following in this giant’s footsteps.



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/a38074.html/a38074.htmlWed, 18 Oct 2017 20:13:00 +0800比尔盖茨
<![CDATA[中兴新机发布,最大的双屏创新竟是抄袭?]]>

当各大厂商都在追“全面屏”的热点设计时,中兴却剑走偏锋。

10月17日,中兴于美国发布折叠双屏新机,中兴 Axon M。此款手机最大的卖点,在于搭载了两块5.2英寸、可翻转折叠的双屏设计。

发布会后,中兴 CEO 在媒体访谈中表示, Axon M开创了折叠屏这一新的门类,并希望借此产品,激发手机行业下一轮创新。

那么,这一款中兴手机创新性尝试的新机,能否担得起“创新”二字?又能否像其 CEO 所说,“最终给消费者带来革命性的体验?”

双屏设计早已问世,中兴标榜创新却涉嫌抄袭

在发布会之前,关于中兴折叠屏幕手机的传闻并不少见。媒体纷纷猜测,中兴有可能领先三星,率先研究出折叠屏幕。如若如此,可以说,中兴将成为新技术的前沿领跑者。

网友眼中的折叠屏手机概念图

而当手机发布会以后,我们看到的中兴 Axon M 令人大失所望——并非折叠屏幕,只是折叠手机罢了。换句话说,这不过就是早年翻盖手机的改良版。

中兴 Axon M 两屏幕翻盖设计,图片来自 The Verge

而仅如此,中兴依旧在此机型上大谈创新。但是,根据机哥的了解,早在2012年,相同设计的手机早已问世。

2012年,日本京瓷发布了一款型号为 KSP 8000 的折叠双屏手机。限于当时的技术条件,此款手机之搭载了两块3.5寸、分辨率为800*480的触摸屏。但是,不得不承认,在设计理念上,今天的中兴 Axon M 与五年前的京瓷如出一辙。

京瓷 KSP 8000 产品实拍图

而撞车的,不仅是硬件设计理念。在两块折叠屏的交互应用上,中兴与京瓷的交互模式,也有着几乎重合的功能设计。

中兴 Axon M 通过折叠屏幕,共提供了四种应用模式,分别是单屏模式、镜像模式、扩展模式和双屏模式。

单屏模式,即将另一块屏幕折叠至背后,整体交互与当前的智能手机操作方式一致。

中兴 Axon M 单屏模式,图片来自 The Verge

镜像模式,即将手机双频折叠成60度左右,平放在桌面上,从而满足坐在对面的两人或者多人,同时观看和使用手机。

镜像模式下中兴 Axon M 观感,图片来自 The Verge

但机哥认为,在目前大众使用手机的习惯上来看,这种使用场景实属低频场景,其实用性并没有官方想象的那么强,或许,省下一个手机支架才是其最大的意义。

扩展模式,即将双屏拼接,形成一个类似于平板的大屏设备。

扩展模式下中兴 Axon M 观感,图片来自 The Verge

但是,毕竟,这是带着跑马黑边的两块屏幕,拼接在一起的视觉效果着实辣眼。而且,两块16:9的屏幕拼接而成的,几乎是一块1:1的正方形显示屏,在观看常规的16:9的视频画面的显示必然残留巨大的黑边。

扩展模式下双屏看视频,图片来自微博

双屏模式,是中兴方面认为最大的创新功能,可以通过不同的屏幕运行不同的软件,达成多任务的使用效果,比如边看视频边聊微信等。

但是,竖向使用手机进行文字的阅读和输入是合理且习惯的使用方式。当手机横向使用时,无论是阅读文字还是打字,对眼睛和手指来说并不是最佳体验,且效率不高。紧急情况应急尚可,作为常规功能未免鸡肋。

双屏模式的中兴 Axon M,图片来自 The Verge

可以看出,中兴 Axon M 的双屏交互,也都是鸡肋功能而已,在实际使用手机时,对用户而言并不方便。

绕是如此,这些鸡肋的交互功能,依旧充满了抄袭的嫌疑。在京瓷 KSP 8000上,提供的单屏幕、平板和多任务三种模式,与中兴的单屏、扩展和双屏三大模式完全一致。

如此可见,中兴只不过是在京瓷的基础上,进行了镜像模式这一微小的创新罢了。

折叠双屏设计之外,是硬件上的全面妥协

中兴 Axon M 在设计和交互上的抄袭,带来的是一系列中兴自以为颠覆,实则极为鸡肋的功能。

不仅如此,中兴 Axon M 更是在外观、屏幕、处理器和电池四大关键因素上,有着不可思议的妥协。

首先是外观设计。在外观方面,中兴 Axon M 的机身厚度着实让人无法接受。当前的智能手机,厚度一般维持在7mm——8mm左右,而中兴 Axon M 则达到了12.1mm,使其在常规使用下的握持感大打折扣。

中兴 Axon M 底部,图片来自 The Verge

同时,230g 的机身重量,比玻璃机身的 iPhone 8 Plus 还要重28g,实在让人望而生畏。

屏幕方面,最大的妥协在于屏占比。中兴 Axon M 的上下额头宽可跑马。中兴机身宽高为150.8mm x 71.6mm,而单屏尺寸只有5.2寸。

中兴 Axon M 夸张的低屏占比,图片来自 The Verge

作为屏占比标杆的三星 S8 ,则是在148.9mm x 68.1mm 的机身中,塞进了一块5.8英寸的巨屏。虽说中兴的发力点不在屏占比而在于双屏,但是这样的妥协,未免有些得不偿失了。

在处理器上,中兴 Axon M 搭载了去年的高通旗舰骁龙821。对与采用上一代的旗舰芯片的做法——额,机哥不予置评。

最气人的部分,当属电池!中兴 Axon M 的电池容量,只有3180 mAh!要知道,屏幕是手机的耗电大户,而中兴,搭载了两块屏幕,电池却只有3180 mAh!

中兴 Axon M 背部,图片来自 The Verge

机哥只能说,要做一个中兴 Axon M 用户,最基础的要求是臂力!因为你要一手拿着重达230g的手机,另一只手还要拿着一块巨大的充电宝!

硬件上的妥协,是双屏鸡肋功能的雪之外,又上了的一层霜。

中兴 Axon M,墙外难再开花,墙内何去何从

近几年,依赖供应商渠道的中兴,在北美市场表现亮眼。根据市场调研公司Counterpoint 公布的2017年第二季度的北美市场手机销售报告显示,中兴以11.5%的占比位列第4,三星,苹果和 LG 分别位列三甲。

数据来自 Counterpoint

但是,在全球市场上,北美早已不是最大的手机市场。中兴和第三名 LG 一样,纵然有北美销量支撑,在全球市场上的表现却并不亮眼。

根据 Counterpoint 公布的2017年第二季度全球市场手机销售报告可以看出,中兴的销量排名为第8。同时,与去年同期相比,在销量和占比上均有大幅度的下滑。

数据包括努比亚品牌销量,来自 Counterpoint

而同为国产厂商的华为,小米以及 OV ,却在国内市场以及全球市场上取得了不可思议的成绩。

同样来自 Counterpoint 公布的2017年第二季度中国品牌在本土及全球市场上的表现来看,华为、小米以及 OV 均有着不可思议的增长幅度。苹果三星两大巨头的市场不断被中国品牌蚕食,中兴作为目前排名第8的厂商,又如何不会有压力呢?

2017年第二季度  六大品牌在中国及全球市场的销量变化

对于中兴手机来说,全球市场的不容乐观,受运营商控制的美国市场已经成为其最后的阵地。在如此紧迫的局面下,中兴 Axon M 对于中兴本身,又有何助益呢?

从机哥上文的分析可以看出,除了噱头之外,中兴 Axon M 并没有核心竞争力,甚至基础体验都难以得到保障。

北美市场的苹果、三星和 LG 都在全面屏的技术上发力,不断推出备受好评的产品。此时的中兴,妄图通过另辟蹊径的产品逻辑,从而进行弯道超车,可以说并不现实,甚至是痴人说梦。

回归主流设计的 LG G6,在北美市场广受好评

而一旦产品策略失误导致北美市场下滑,那时的中兴,又能去哪里寻找自己的救命稻草?或许那一天,中兴看到的,会是强敌环肆、四面楚歌的局面,而强敌中的一半,是同样来自中国的国产品牌。

而在国内市场,曾经号称“中华酷联”四大品牌之首的中兴手机,几乎销声匿迹,只剩下控股品牌努比亚在市场上略有响动。中兴手机似乎离自己的故乡越来越远。

新发布的努比亚 Z17s,图片来自努比亚官网

而中国,早已成为世界上最大的智能手机市场。丢失了这么一大块蛋糕,中兴手机想要重新杀回来,也实在困难。在中兴 Axon M 发布后,中兴官方表示,新机将于明年年初,通过京东和中国电信,在中国市场发布。

早年,由于过分依赖线下运营商渠道,以及在互联网模式兴起时的判断失误,导致了中兴现在的局面。如今,将京东作为线上渠道,可以看作是中兴发力公开渠道的信号。


但是,且不说国内市场中,国产厂商在品牌建设和渠道上的优势,单说产品,中兴手机凭借中兴 Axon M 也很难有所作为。

而唯一拿来做噱头的创新性折叠双屏,又涉嫌抄袭而来。中兴 Axon M 在中国市场何以立足?

到明年年初,新一轮的旗舰大战很快会打响。那时,国产旗舰将扎堆发布。目前已经在设计、配置和实用上的落后,同时在技术上无为的中兴 Axon M,又能在2018年的旗舰机大战中挣扎多久?

中兴 Axon M,图片来自 The Verge

在机哥心里,从中兴 Axon M 揭开面纱之后,就对其没有了期待。与其关注中兴 Axon M,还不如关注一下中兴控股品牌努比亚来的有意义。

毕竟,无边框和全面屏的搭配,对于用户体验上带来的意义,要比能折叠的双屏幕大得多。




作者:搞机哥

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/a38073.html/a38073.htmlWed, 18 Oct 2017 20:06:00 +0800搞机哥
<![CDATA[19亿美元收购91无线收场?百度还没说结束]]>

近日,有网友爆料百度福州内部通知,本月 28 日停止运营,所有员工自 16 日起开始谈话、签合同、遣散,被裁员工给予 n+1 赔偿。这也标志着,四年之前百度花 19 亿美刀收购的 91 无线已经彻底画上了句号?

对此,百度方面回应,此次福州研发中心调整是“搬家”而非“散伙”。官方公告表示,“由于公司业务规划及运营需要,百度福州研发中心的相关业务将陆续迁移至北京,我们为所有涉及此次调整的员工提供在北京的同等职位。”

言外之意就是当百度说结束的时候,才是结束,外界就不要进行揣测了。复盘百度福州研发中心,就会发现它的轨迹几乎是和某个人、某项收购同步的。

一人得道鸡犬升天

百度福州研发中心的成立源于四年前收购 91 无线,此后经历过一段辉煌期,最终被边缘化。2013 年 7 月,百度宣布作价 19 亿美元,约合 147.7 亿港币收购了 91 无线,成为百度移动应用和游戏业务的前身。91 无线原是网龙公司旗下子公司,主要业务是应用分发,产品有 91 助手、Android 应用市场、手机游戏门户网站、熊猫看书等等。这起收购中止了 91 无线原定在本港创业板上市的计划。91 无线 2012 年的营收约为 7000 万人民币。百度 19 亿美元收购的市盈率高达 700 倍,在当时创下了中国科技公司并购的记录。随着 91 团队并入百度,百度也因此在福州成立研发中心。

2014 年,百度在福州软件园为 91 无线团队租赁了新的办公楼,可容纳包括运营、游戏、移动分发、桌面产品、阅读产品和技术支持中心等部门在内的 91 无线总员工一千余人,租期两年。当时,这一福州办公地被称为“百度移动(福州)”,后被称为“百度福州创新中心”或者百度福州分公司,而在不少员工嘴中,称其为百度福州研发中心。百度福州也曾有过“辉煌”的时候,比如 2014 年、2015 年的时候,百度总部给予了感情和金钱上无微不至的关心,原因是福州业务归属李明远管辖。

当时,李明远在百度内部恰好炙手可热,进入了最高决策层。无论内部、外部,这个“太子”的形象都深入人心,一度被视为李彦宏的接班人,福州研发中心也跟着有肉吃。

太子党树倒猢狲散?

然而快乐的时光总是很短暂。有分析称去年底李明远辞职,可能是百度裁撤福州研发中心的导火索。去年 11 月,百度副总裁、E-staff成员李明远涉经济问题主动离职的消息刷爆了科技圈。根据百度内部信,李明远与被收购公司负责人、某游戏合作伙伴负责人有私下巨额经济往来;先是被举报,后来被查实,最后“主动认错,并主动向公司提出引咎辞职”。外界猜测的落脚点主要放在了“某收购项目”上——19 亿美元收购 91 无线,也是百度史上最大收购案。

一位接近百度的业内人士透露,“李明远买 91 的时候拿了很多钱,大家都知道,只是不知道为什么现在才爆出来。”另有内部消息人士说,百度游戏被传要卖之时,李明远已经在交割工作了,只是没想到被牵扯出当年的旧账。还有媒体整理的一份名单显示,李明远参股了不少公司,并且担任多家公司的董事长、监事、执行董事等职务,但未向百度方面报备。大多数人将李明远归结为大公司政治斗争的牺牲品。

有一位认证为百度员工的用户说,“宫斗剧中,太子犯了错,皇上即使想保也不得不顾虑众大臣的看法以表公正。此事中,太子被人抓住了把柄,百度游戏一直是腐败重灾区,不得已只有这个结局。好在保住了太子活路,没有移交司法,已经是 Robin (李彦宏)尽了最大的力。总之,Robin 的日子不好过。”无论是宫斗、阴谋还是确有其事,除了百度高层清楚,外人都无法给它盖棺定论。

不过“树倒猢狲散”,太子党失势了,福州研发中心的好日子也就一去不复返了。

最大失败收购案例

当然,百度之所以会“裁撤”福州研发中心,更多可能与业务整合不顺利、战略转型(押注 AI)有关,也怪 91 无线自己不给力。

巨资收购后,百度与 91 无线的整合并不顺利,部分合并的业务还曝出业绩不佳、腐败丛生等丑闻。2014 年,百度多酷与 91 无线进行业务整合。91 无线的游戏分发业务被百度手机助手安装包取代,游戏发行业务被百度多酷兼并更名为百度移动游戏。

2016 年财报显示,百度的三大业务部门之一的交易服务营收 48.9 亿元人民币,同比下滑 30.1%,包括百度糯米、百度交易、百度手机游戏、百度钱包、百度地图等等,远不及腾讯、网易旗下游戏业务同期的表现。

截止 2017 年,百度游戏业务表现依旧差强人意,却换了一个又一个负责人。张东晨、王菲先后担任过百度移动游戏事业部 CEO,前百度游戏事业部副总监廖俊、分管游戏业务的副总裁王湛则因为腐败被开除。

今年 4 月百度向美国证监会提交的文件显示,年初百度已经作价 12 亿人民币分拆并卖掉了旗下的移动游戏业务,买家是中国大陆的两家公司。

目前,91 助手与百度手机助手已经合并,91 桌面、91 助手苹果业务以及 91 无线游戏业务等都已分拆出售。此前曾有评论称,百度 19 亿美元收购 91 无线核心资产几乎全部沦陷易主,或为中国互联网最大的失败案例。

随着百度全面转向人工智能和内容分发,残存的 91 团队及业务对百度的意义也随之大幅下降。或许是出于业务整合、节约成本的考虑,百度做出了迁移福州研发中心的决定。百度方面表示,福州研发中心的项目仍会在北京继续。据说这次裁撤涉及的员工有 100 多人,规模虽然不大,但也有 1/10 以上。一年来这么几次,人走的也应该差不多了。

裁撤关闭还是转型?

91 无线没了任何剩余价值,那么福州研发中心会被关闭吗?近一年内应该不会,不过未来改个名字的可能性还是有的。

最近百度又因为莆田系医院成为了争议中心,促使人们再次把这个话题拿出来谈的原因是一个叫作“百度黄金眼”的东西。据说它能在提供 WiFi 服务的同时有效收集医院患者和家属的个人信息。有知乎网友爆料称:“进医院门乐虎国际娱乐官方网站有没有一个 Wi-Fi 名称叫做 ‘free wifi’,连接以后通过手机短信免费上网,每隔一小时重新连接,有的话莆田系就八九不离十了。这是莆田系医院和百度合作的一套免费的 Wi-Fi 系统,主要用来收集客户客户资料等隐私信息的。全称‘百度黄金眼’系统。本人(是) 2016 年度某沿海二线城市原“百度黄金眼”系统技术支持。”这下妈妈再也不用担心你“如何分辨正规私立医院与莆田系医院”了...至于能否“提高医院乐虎国际娱乐官方网站排名”、“收集用户隐私信息”等就不得而知了。

百度方面也很快进行了回应,称“因业务调整原因,2016 年该产品(黄金眼)已全面退出医疗服务领域”。莆田系卷土重来早已不是什么新鲜事,还有传言称百度为了加大与莆田系医院的合作,将在福建开设分公司。

这样看来福州研发中心接下来会换个马甲,也有可能与其它分公司合并。19 亿美元不能打水漂啊,91 无线的每一滴血都要被榨干才能算结算?





作者:互联网爆料

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/a38072.html/a38072.htmlWed, 18 Oct 2017 20:03:00 +0800互联网爆料
<![CDATA[iPhone全球缺货?高通面临崩溃?祸根全在这里!]]>
上周六(10月14日),高通宣布已经在中国发起诉讼,寻求禁止苹果公司在中国销售和制造iPhone手机。这一举动立刻引起了业内的极大关注。

对此,苹果的回应也毫不客气。苹果表示,其一直愿意为专利支付合理的费用,高通此次诉讼没有价值,将以失败告终。

这两大巨头之间的专利大战已持续了数月,并且这场拉锯战的火药味越来越浓。

高通专利费麻烦不断 生存根基或动摇

尽管苹果和高通各执一词,但藏身其后的,还是双方在利益上的冲突。

从过去五个财年的数据来看,高通在2014财年触达了营收与净利的峰顶之后,逐渐暗淡下来。在随后的两年中,高通的营收呈逐年下降趋势,净利润方面也并无起色。财务数据的下滑与高通在这两年遭遇的各种监管不无关系。

2015年,高通在中国被认定垄断,随后其支付了9.75亿美元的反垄断罚款,但这仅仅是个开头。随后韩国也宣布高通在授权专利、销售智能手机芯片时妨碍竞争,决定开出约8.54亿美元罚单。直到现在,高通也在继续面临着美国等的垄断调查。

这些被各路人马揪住不放的专利授权费,到底为高通带来了多少收益呢?

在过去的五个财年,高通的授权业务收入高达 370 亿美元,其中税前利润更是高达320亿美元。2016财年数据显示,高通40%的营收来自于苹果和三星,其中,专利授权费在其中占比不小。不难看出,收取专利授权费,是高通盈利的重要手段。

由此看来,一旦苹果在专利大战中胜诉,撕开了向高通缴纳高额专利使用费的口子,高通赖以生存的根基将会动摇,甚至有面临崩溃的危险。想必高通在这场专利战中的反应也是会异常激烈的。

苹果如芒在背 欲“去高通化”

再看高通此次发难,其寻求禁止苹果公司在中国销售和制造iPhone手机。这样的要求,无疑把双方的“斗争”推向了白热化。如果高通胜诉,对苹果将造成沉重的打击。

从地区划分来看,大中华区是苹果的第三大市场。苹果最新公布的2017财年第三季业绩显示,其在华营收下降10%,已连续第六个季度下滑。但库克指出,香港仍在拖累大中华区销售增长,实际上中国内地当季销售持平去年同期。如果不计汇率波动,中国内地当季还增长了6%。

库克还说,即使是整个大中华区, iPhone的销售也是持平去年同期的。可见,中国市场对苹果的重要性是举足轻重的。如果iPhone在中国市场禁售,苹果无疑会损失惨重。

更重要的是,如果禁止中国大陆制造iPhone手机,苹果恐怕需要相当长的一段时间,才会找到其他合适的生产制造地。而苹果近三分之二营收都来自于iPhone,如果因中国大陆禁止制造而引起iPhone全球缺货,影响将不言而喻。

从上图不难看出, 2016财年苹果的上升势头不免有触及天花板的趋势——年度总营收和净利润均同比下降;大中华区销量首次出现下滑;iPhone7出货量更是低于预期的一成以上。如此看来,苹果可以说是如芒在背。

在过去相当长的一段时间里,苹果一直受制于高通,并为其创造了大量利润。而单从毛利率来看,其实高通是远高于苹果的。因此,苹果为了争取更多利润,必然会尽力削减高通的专利授权费用。

尽管从短期看来,苹果并不会从与高通的对抗中获得即时的收益,但“去高通化”对苹果来说则是必然趋势。随着苹果招募了前高通基带处理器专家Esin Terzioglu,以及展开相关领域的投资,其“去高通化”的野心已昭然若揭。如果苹果能够实现基带芯片自产,则可以节省大量采购费用,也会将命运更牢地握在自己手里。

这场苹果与高通的“专利大战”,其实是双方为了自身发展和更高利润,在法律框架下进行的博弈。尽管拉锯战的最终结果将由法律评定,但有舆论认为,这场专利战已经陷入了“双输局面”。

苹果与高通由合作走向对立,如今掐得你死我活。但其实,这场战役的最终受害者却是看热闹的“吃瓜群众”。高通的高额专利费会加重下游厂商的负担,最终转嫁给消费者;而苹果在与高通博弈的过程中,强行限制基带性能的做法,也是在损害消费者的利益。 



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/a38071.html/a38071.htmlWed, 18 Oct 2017 19:24:00 +0800小禾子 郭俊虎
<![CDATA[“共享雨伞”融资超2000万:新的盈利模式已出现,就等下雨了]]>

随着共享单车的市场进程放慢,共享经济的热度仿佛到了冬季。以共享经济包装的“奇葩”——共享篮球、共享雨伞已沉默数月。

今日,一则出人意料的融资消息打破寂静——共享雨伞“漂流伞”宣布,已经完成数千万元的 A 轮融资,本轮融资由德同资本、道生资本领投,追梦者基金和哈匹持续跟投。

其创始人顾曼近日发表了各类关于共享雨伞、新共享经济的言论,“要以最快的速度,做成本最低的共享雨伞。”她在一则线上课程上分享了主题为“如何在几个月内完成三轮融资”的课程。围绕共享雨伞这个新兴行业,阐述了天使轮到Pre-A、A轮的融资经历。

共享雨伞的项目历来是业界诟病的“奇葩项目”,制作成本高,一把伞最低要20元成本,加上伞架,一个普通的共享雨伞投放点成本在3-5万元之间。但是雨伞利用率太低,运营成本偏高成为共享雨伞项目暴毙的首要因素。

但顾曼的漂流伞,如果真按照媒体报道的“项目可达到月度流水100万元,并且在几个月内连续完成了3轮融资”,这似乎都力证了共享雨伞项目依然有价值。那么此次融资到底是共享雨伞迎来了春天,还是暴风雨前的自嗨高潮呢?

融资不代表共享雨伞活着

今年8月,深圳漂流伞公司宣布完成500万天使轮融资,由追梦者基金领投,雷雨资本、以正资本、友谊菲诺跟投。

同期众多共享雨伞的公司都完成了天使轮融资,大部分融资金额保持在500万元,并且天使轮大多由多家机构联合完成,在这个赛道上,是典型的占位式投资,风险共担。

以融资速度较快的漂流伞为例,8月时该公司据称深圳市场占有率超过 50%,使用用户近 10 万,并完成了第一个广告投放合作。

创始人顾曼曾表示,其雨伞成本已低至7元,依靠雨伞押金、租金及广告收入,公司月流水接近100万。

公司把小商铺作为主要借还伞点进行大规模投放,最终的目标是让雨伞成为具有流动性的户外广告媒介,其中伞面内侧做成强互动广告。正是依靠这样的模式,漂流伞完成了Pre-A和今天宣布的A轮。

在先前的媒体报道中,是这样写到的:“如此低成本高密度的铺设,加上团队超强的执行力,使漂流伞迅速占领市场,依靠广告模式获得盈利,顾曼的这套打法,可以说是共享雨伞模式的破坏式创新。”

但这样的发展路径,并不代表着共享雨伞存在着更多的可视型盈利,从雨伞的使用来讲,不收费只收押金的模式必然是导致亏损的,而伞内侧的广告,转化率、打开率等也没办法数据化,广告费如何收取是个问题。

新的广告形式?

漂流伞之所以能融到资,关键就在于其宣传的广告形式,有了强广告形式,就可以拥有盈利空间。盈利空间的大小是资本最看重的。

但伞内如此“生硬”的互动广告能带动多少广告的转化率呢?

叮当快药印雨伞上的广告有点像在可乐瓶身打的广告。暂且把打开率放在一边不说,这样的一个伞内的广告,用户理解意图都需要时间,更不用说打开和下载了。

另外,我们从广告的展现场景来看,下雨了没带伞,看到了漂流伞,然后手机扫码,交押金使用。请注意,使用过程中看到伞内广告的情景是在雨中。

试想,我们是否会在大雨中,拿出手机扫码下载APP?是否会在没有雨的时候打开伞来欣赏伞内广告?是否会经常不带伞寻找漂流伞?

以广告的投放角度来看,这其中的每一步都意味着巨大的流量损失。尽管,漂流伞的使用流程已经比其他共享雨伞精简了许多,但从盈利上看,广告模式盈利仍旧值得商榷。

如果打开率很低,这样的广告只能成为闲置广告或者广告金主的一种试探形式。

不幸的是,没有数据统计的漂流伞的广告最终还是“传统广告”。

落后的广告形式必然落后

漂流伞称,目前已与支付宝、叮当快药、易到、深圳e巴士、我的社保、我爱我家等达成各种形式的合作。借助共享经济新秀的标签,拥有雄厚资金的广告主有很强的探索意愿。

但比起另一家共享经济的广告形式,共享雨伞的广告模式的确太落后。新的广告形式,都是依靠科技并且紧跟趋势。

例如摩拜和OFO的广告形式都是通过新鲜的交互玩法、APP的展现形式和深入的场景匹配才完成的,说白了就是个人数据的广告变现,平台收集了庞大的个人路线图,甚至可以针对个人做商品推荐。与街边发传单的模式完全不同。

印制类型广告属于强广告,就如同都市的狗皮膏药一样,“乱花渐欲迷人眼”。广告要产生互动能力都需要场景匹配。

例如我们购买可口可乐,瓶身二维码一般都是游戏类的广告,但这也基于了可口可乐本身的娱乐属性,例如可口可乐的明星效应,瓶身的暖心标签制作等。

其他的广告形式需要融合科技能力,例如每逢过年支付宝会推出各类VR相机扫描广告,就是将硬广告融合科技,给用户带来新体验的形式。二维码作为广告入口虽然已经广为人知,但流量红利早已不复存在。

广告不靠谱,什么共享才靠谱?

参与投资ofo的金沙江创投副总裁罗斌,在乐虎的分享中提到:“什么共享经济项目才有投资价值?”

第一,有没有解决生活中的实际问题。

在滴滴出现之前,人们出行面临的最大问题是打不到车,尤其是在下雨或者出行高峰时段。但是滴滴的出现,让打车变得非常方便,解决了生活中的痛点。

后来出现的共享篮球没有解决痛点,虽然到球场后,发现没有球的情况存在,但这是小概率事件。更何况几个人才用一个球,因此共享篮球的解决方案并没有足够的空间。

第二,不光要解决问题,而且解决方案要比原来的更有效率。

同样以滴滴为例,之前打车的方案是路边招手拦车,或者付费电话叫车,但是这两种方式的效率都不高;滴滴可以随时随地叫车,并且能告诉司机具体的位置。另外一方面,支付也变得更为高效,因此它符合“更高效”这一特点。

从这两点看,共享雨伞的确解决了痛点,但也确实是小概率事件。至于效率问题确实没什么改变。

无数创业者试足共享经济,诞生了共享雨伞、共享篮球、共享女友等项目。自共享雨伞面世后的短短两个月里,已出现了数十个品牌,其中4家获得了融资。但共享雨伞投放 10 天后难觅踪影的事件还在持续重演。

但有企业表示“藏伞于民”也是共享。就如同罗斌所说:“是不是共享不重要,能不能提供价值才最重要!”

 




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